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整理 / 野象

2022年已经过去六分之一，疫情仍在反复，股票时常波动，不确定性充斥着我们的生活。

商业的魅力正在于它的不确定性和无限可能性，而成功的商业是用确定性打败不确定性，将“可能”变成“可以”。

过去的一年，分众传媒董事长江南春与1000家企业的创始人、领导者进行交流，发现成功的企业各有成功之处，但背后又有相近的方法论，他总结为8个字：“抢占心智，深度分销”。

中国的创业者如何在动荡的市场中找到“确定性”？不同发展阶段的企业如何做好抢占心智和深度分销？2022年新消费品牌的机遇在哪里？吴晓波老师和江南春老师针对这些问题做了探讨，希望能够为创业者提供一点启发。

01.增长焦虑的时代，品牌传播的两大误区

◈ 江南春：研究公司凯度做过总营销回报率的分析，发现从长时间去看，一个企业70%的销售是由它的品牌资产贡献，而只有30%的销售来源于它短期做的流量。

中国非常多的品牌把90%的精力投入到效果立马可见的促销和流量当中。促销和流量可以帮助品牌达到下个月的销售额增长的目标，但是它不能帮助品牌走出价格战和流量战，不能让品牌走进消费者心智，很难取得应有的利润。结果是价格不断下降，流量成本不断上升，利润变得越来越稀薄，这就是焦虑的源泉。

同时，互联网下半场当中企业有很多的误区。

第一个误区是在互联网时代只要有极致的产品、极致的性价比，就会有消费者。因为互联网时代有口碑传播，每个人在网上都可以发出声音。事实往往相反，你的品牌在种草，你的竞品在反向种草，这么多不同的观点，用户最后依旧无法作出判断，更加依赖品牌来做出消费决策。对精力有限的消费者来说，品牌作为信息的一个简化器的作用会越来越大，实际上最终是一个品牌的选择。当别人还在种草的时候，你应该去种一棵大树。

第二个误区，互联网会让沟通变得更有效吗？实际上也不是的，虚拟世界是无穷的，品牌再多的投入也很容易被淹没。而现实世界是有限的，只有打爆消费者有限的生活空间，在现实世界有限的空间中去引爆品牌，才能去取得更大的露出和更大的可视性。

◈ 吴晓波：你刚才讲到了一个概念“种草”，现在处在一个碎片化的时代，整个传播已经不再是金字塔式的，大家也不知道消费者在什么地方，所以会在一些社交媒体上通过场景化的描述，让消费者形成认知最后导流来购买，这是所谓的种草行为。那么“种树”就是变成另外一回事了，什么是种树？

◈ 江南春：2022年的媒体趋势总结一下就是三点：

第一就是用中心化媒体引爆品牌，对抗信息传播的碎片化。所谓的种树，就是通过中心化媒体形成集中引爆，然后把品牌的形象打入消费者心智。很多品牌是被引爆起来的，无论它是分众引爆的，还是顶级卫视栏目引爆的，这叫种树。

0—1亿的品牌可以去种草，培养原始的种子用户。大多数的公司在超两三亿之后需要引爆破圈，才会带来真的销量的增长。所以种树和种草不矛盾。菲利普·科特勒先生讲要形成社会共识，必须打动5种人群：购买者、决策者、影响者、体验者、传播者。今天我们看到“货找人”的精准分发，提高了交易的效率，但是“人找货”才是品牌的打造。打造品牌需要中心化的媒体来代替碎片化，来建立主流人群的群体认同。

第二个趋势，用不断重复对抗用户在信息爆炸环境下的遗忘速度。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中介绍人们对于熟悉的东西会认知放松，做出舒服而轻易的判断。品牌就是要通过重复，建立消费者的安全感信任感，在品类当中成为标准和常识，成为消费者不假思索的直觉反应。

第三个趋势，用确定性的媒体逻辑，对抗不确定的发展环境。找到核心媒体，长期累积品牌心智，这样复利效应才会越来越大。谁都想创造当年最火的营销事件，但是它成功率很低，很难复制，可遇不可求。

凯度集团（Kantar）的CEO Doreen在Top100强品牌排行榜的发布会上，强调了“双微一抖一分众”的概念，她认为“双微一抖一分众”是当前传播的有效范式，即线上以“双微一抖”为代表的社交媒体进行内容营销，和线下以分众为代表的媒体在公寓楼、写字楼、电影院的场景营销相组合。

02.新消费的发展到头了吗？

◈ 吴晓波：前段时间喜茶开始裁员了，去年海底捞好像也开始裁员，大家就会说新消费、新国货是不是已经做到头了，你对这些观点是怎么看的？

◈ 江南春：我觉得新消费发展的过程当中有很多创新，也有许多需要回归的地方，但我坚信新消费的未来是光明的。因为新一代人有新一代的需求，一定会催生新一代的品牌。今天新消费起来稍快了一些，过于依赖流量红利，所以根基略显不稳。

今天对新消费来说，流量红利的放缓会带来一次回归。今天的新消费品牌要解决两个问题：

第一个问题是有些新消费品牌过度追求精细化运营，战术上的勤奋解决不了战略上的问题。做到2亿—5亿之后你没有去破圈，铁杆粉再多也就是这点量。所以他们要人群破圈，抢占更广泛的消费者心智，从网红品牌变成公众品牌。

另外一个问题是渠道太依赖线上，我预测中国新消费的下一波浪潮是线下化。当真正建立了强有力的线下渠道渗透率的时候，公司才能实现更大规模的增长，才能真正具有比较强的盈利能力。因为线下是有限货架、有限心智。

◈ 吴晓波：我觉得很多新消费品牌都在经历补课阶段，这些所谓的新消费势力，原来可能都不在这个行业。因为他们掌握了流量能力，在非常短的时间里通过流量投放和电商的风口期，实现了爆发式的增长。

但它们面临两个问题，第一是供应链的问题。做美妆的也好，做牙膏的也好，做雪糕的也好，做到一定规模以后都去买地建工厂，回到供应链本身。因为如果制造能力不够的话，就没有一个产品的生产能力和定价能力。

第二个是线下渠道的问题。（新消费品牌）和传统意义上的消费品公司已经没有太大的区别了。在上世纪八九十年代开始进入一个行业的时候，第一件事不是去找消费者而是找一个生产线，然后把品牌设计出来，通过分销商的渠道卖给大家。现在可能是通过流量化的方式先获得一批用户。但回过头来，该补的课、该踩的坑、该做的事都得重新做一遍。所以我们要用更长的周期性的心态来看一个企业。那么你认为今天的新消费品牌怎么办？

◈ 江南春：我做了30年消费品的营销，最大的体会是整个新消费要回归到本质。总结为8个字：深度分销和抢占心智。

渠道渗透率高，心智渗透率高才是王道。首先产品一定要好，没有好产品根本进不了决赛，但进入决赛之后你也不一定会赢，因为同一级别的优秀的公司跟你同场竞技。这时候很重要的是渠道渗透率。

第二，你在消费者心智当中等不等于一个品类、等不等于一个特性？你抢占了消费者心智吗？在消费者心智中有没有一个选择你而不选择别人的理由？

强品牌有更强、更长期的竞争力和免疫力。强品牌有溢价能力，即使它促销的时候还有利润，弱品牌已经没利润。在经济低迷时，消费者其实会把钱花在更稳妥、更具确定性、信赖感更强的强品牌上。危机期间，强品牌敢于出手，反而是一个拉开差距，扩大份额的好时机。

03.2022年，企业如何做品牌

◈ 吴晓波：你觉得一个品牌，应该先去打动消费者的理性那一面，还是感性的一面？品牌打造的节奏到底是什么？

◈ 江南春：我认为最重要的问题是在消费者心中拥有一个差异化的价值，不同的阶段有不同的打法。

比如说创业起步0—1的时候要有独特的功能卖点，要么代表一个品类，要么代表一个特性。这个时候通过精准分发和社交种草，抓住原点人群。

你跑到几个亿之后，精准分发、社交种草进入了瓶颈，之后要通过品牌定位引爆破圈，要成为一个细分人群的首选。

从几个亿开始奔向几十个亿，这时会进入第二个瓶颈，需要新品迭代和场景开创。绝味鸭脖以前广告主打味道麻辣鲜香，但要实现再增长，就需要场景引爆。比如分众在写字楼给绝味做的电梯广告“没有绝味鸭脖加什么班”，在公寓楼电梯里投放的是“没有绝味鸭脖追什么剧”，这就开创了场景，有可能激发潜在需求，创造商业增量。

当企业发展到百亿级，已经是个行业领导品牌，就要提高品牌势力，输出价值观，建立文化认同，成为领袖品牌。很多公司的失败在于方法都懂，但是阶段错位了。很多公司起来的时候就讲情怀，但是今天情怀往往是成功者的特权。

◈ 吴晓波：在过去两年里面，你觉得最成功的案例是什么？

◈ 江南春：妙可蓝多和元气森林。他们都是首先把公司战略目标聚焦在非常好的细分赛道，然后选择聚焦公司全部的资源和火力，迅速打知名度破圈，在细分品类中建立起了绝对的领导地位。

当你在消费者心中建立了认知，提起0糖0脂0卡，大家就想起元气森林；提起奶酪棒，大家就想起妙可蓝多。这样的品牌形成了虹吸效应，真正建立了品牌的护城河，公司就可以非常稳定持续地发展，品牌是最持续的流量。

◈ 吴晓波：一个真实的潜在的品类赛道，怎么来进行甄别？

◈ 江南春：其实挺难判断的，我认为有两个判断方法：第一个判断方法是你看看这个品类当中有没有一个做大的。比如做蒙牛优益C的时候，有个对标公司是养乐多，养乐多已经做到了五六十亿，所以我们觉得这个赛道一定可以。第二个是判断伪需求和真需求。元气森林当时做了100多种产品，把这些产品在网上通过精准分发，先做小规模测试。最后只有4个产品卖得动，卖不动的就迅速淘汰。

◈ 吴晓波：刚才南春其实给创业者两个启发点，比如你做男装市场，可以去研究一下，在全球的男装市场里，哪种流行风格或者品类现在在成长，做国际市场的对标研究。第二件事要敢于试错。那比如说我也在做羽绒服，但是这个行业里已经有一个波司登了，该怎么办？

◈ 江南春：中国市场足够大，有很多可以创新的地方。要么细分一个人群，要么细分一个场景，要么细分一种功能。商业的战略定位主要是4种：老大通常是封杀品类，品牌等于品类，比如购物“上天猫就够了”；老二则是进攻老大，突出自己的特性，“多、快、好、省上京东”，核心是送货快；老三垂直聚焦，唯品会“专门做特卖的网站”，聚焦一个细分领域；再后来者开创新品类，在无人地带降落，拼多多“拼得多，省得多”，开创了社交拼团模式。

◈ 吴晓波：给所有的创业者一个建议，就是你的行业里面出现像山一样的竞争对手，对你来讲可能也是一件很幸运的事情。你有两个选择：第一选择撤了，离开这个行业；第二是死磕，在你巨人的身影之中，去寻找生存的可能性。通过差异化的竞争、专业化的战略寻找自己发展的可能性。我觉得商业就是一个智力的极致拼搏，是智力的游戏，这正是商业性感和让人激动的地方。

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整理 / 野象

2022年已经过去六分之一，疫情仍在反复，股票时常波动，不确定性充斥着我们的生活。

商业的魅力正在于它的不确定性和无限可能性，而成功的商业是用确定性打败不确定性，将“可能”变成“可以”。

过去的一年，分众传媒董事长江南春与1000家企业的创始人、领导者进行交流，发现成功的企业各有成功之处，但背后又有相近的方法论，他总结为8个字：“抢占心智，深度分销”。

中国的创业者如何在动荡的市场中找到“确定性”？不同发展阶段的企业如何做好抢占心智和深度分销？2022年新消费品牌的机遇在哪里？吴晓波老师和江南春老师针对这些问题做了探讨，希望能够为创业者提供一点启发。

01.增长焦虑的时代，品牌传播的两大误区

◈ 江南春：研究公司凯度做过总营销回报率的分析，发现从长时间去看，一个企业70%的销售是由它的品牌资产贡献，而只有30%的销售来源于它短期做的流量。

中国非常多的品牌把90%的精力投入到效果立马可见的促销和流量当中。促销和流量可以帮助品牌达到下个月的销售额增长的目标，但是它不能帮助品牌走出价格战和流量战，不能让品牌走进消费者心智，很难取得应有的利润。结果是价格不断下降，流量成本不断上升，利润变得越来越稀薄，这就是焦虑的源泉。

同时，互联网下半场当中企业有很多的误区。

第一个误区是在互联网时代只要有极致的产品、极致的性价比，就会有消费者。因为互联网时代有口碑传播，每个人在网上都可以发出声音。事实往往相反，你的品牌在种草，你的竞品在反向种草，这么多不同的观点，用户最后依旧无法作出判断，更加依赖品牌来做出消费决策。对精力有限的消费者来说，品牌作为信息的一个简化器的作用会越来越大，实际上最终是一个品牌的选择。当别人还在种草的时候，你应该去种一棵大树。

第二个误区，互联网会让沟通变得更有效吗？实际上也不是的，虚拟世界是无穷的，品牌再多的投入也很容易被淹没。而现实世界是有限的，只有打爆消费者有限的生活空间，在现实世界有限的空间中去引爆品牌，才能去取得更大的露出和更大的可视性。

◈ 吴晓波：你刚才讲到了一个概念“种草”，现在处在一个碎片化的时代，整个传播已经不再是金字塔式的，大家也不知道消费者在什么地方，所以会在一些社交媒体上通过场景化的描述，让消费者形成认知最后导流来购买，这是所谓的种草行为。那么“种树”就是变成另外一回事了，什么是种树？

◈ 江南春：2022年的媒体趋势总结一下就是三点：

第一就是用中心化媒体引爆品牌，对抗信息传播的碎片化。所谓的种树，就是通过中心化媒体形成集中引爆，然后把品牌的形象打入消费者心智。很多品牌是被引爆起来的，无论它是分众引爆的，还是顶级卫视栏目引爆的，这叫种树。

0—1亿的品牌可以去种草，培养原始的种子用户。大多数的公司在超两三亿之后需要引爆破圈，才会带来真的销量的增长。所以种树和种草不矛盾。菲利普·科特勒先生讲要形成社会共识，必须打动5种人群：购买者、决策者、影响者、体验者、传播者。今天我们看到“货找人”的精准分发，提高了交易的效率，但是“人找货”才是品牌的打造。打造品牌需要中心化的媒体来代替碎片化，来建立主流人群的群体认同。

第二个趋势，用不断重复对抗用户在信息爆炸环境下的遗忘速度。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中介绍人们对于熟悉的东西会认知放松，做出舒服而轻易的判断。品牌就是要通过重复，建立消费者的安全感信任感，在品类当中成为标准和常识，成为消费者不假思索的直觉反应。

第三个趋势，用确定性的媒体逻辑，对抗不确定的发展环境。找到核心媒体，长期累积品牌心智，这样复利效应才会越来越大。谁都想创造当年最火的营销事件，但是它成功率很低，很难复制，可遇不可求。

凯度集团（Kantar）的CEO Doreen在Top100强品牌排行榜的发布会上，强调了“双微一抖一分众”的概念，她认为“双微一抖一分众”是当前传播的有效范式，即线上以“双微一抖”为代表的社交媒体进行内容营销，和线下以分众为代表的媒体在公寓楼、写字楼、电影院的场景营销相组合。

02.新消费的发展到头了吗？

◈ 吴晓波：前段时间喜茶开始裁员了，去年海底捞好像也开始裁员，大家就会说新消费、新国货是不是已经做到头了，你对这些观点是怎么看的？

◈ 江南春：我觉得新消费发展的过程当中有很多创新，也有许多需要回归的地方，但我坚信新消费的未来是光明的。因为新一代人有新一代的需求，一定会催生新一代的品牌。今天新消费起来稍快了一些，过于依赖流量红利，所以根基略显不稳。

今天对新消费来说，流量红利的放缓会带来一次回归。今天的新消费品牌要解决两个问题：

第一个问题是有些新消费品牌过度追求精细化运营，战术上的勤奋解决不了战略上的问题。做到2亿—5亿之后你没有去破圈，铁杆粉再多也就是这点量。所以他们要人群破圈，抢占更广泛的消费者心智，从网红品牌变成公众品牌。

另外一个问题是渠道太依赖线上，我预测中国新消费的下一波浪潮是线下化。当真正建立了强有力的线下渠道渗透率的时候，公司才能实现更大规模的增长，才能真正具有比较强的盈利能力。因为线下是有限货架、有限心智。

◈ 吴晓波：我觉得很多新消费品牌都在经历补课阶段，这些所谓的新消费势力，原来可能都不在这个行业。因为他们掌握了流量能力，在非常短的时间里通过流量投放和电商的风口期，实现了爆发式的增长。

但它们面临两个问题，第一是供应链的问题。做美妆的也好，做牙膏的也好，做雪糕的也好，做到一定规模以后都去买地建工厂，回到供应链本身。因为如果制造能力不够的话，就没有一个产品的生产能力和定价能力。

第二个是线下渠道的问题。（新消费品牌）和传统意义上的消费品公司已经没有太大的区别了。在上世纪八九十年代开始进入一个行业的时候，第一件事不是去找消费者而是找一个生产线，然后把品牌设计出来，通过分销商的渠道卖给大家。现在可能是通过流量化的方式先获得一批用户。但回过头来，该补的课、该踩的坑、该做的事都得重新做一遍。所以我们要用更长的周期性的心态来看一个企业。那么你认为今天的新消费品牌怎么办？

◈ 江南春：我做了30年消费品的营销，最大的体会是整个新消费要回归到本质。总结为8个字：深度分销和抢占心智。

渠道渗透率高，心智渗透率高才是王道。首先产品一定要好，没有好产品根本进不了决赛，但进入决赛之后你也不一定会赢，因为同一级别的优秀的公司跟你同场竞技。这时候很重要的是渠道渗透率。

第二，你在消费者心智当中等不等于一个品类、等不等于一个特性？你抢占了消费者心智吗？在消费者心智中有没有一个选择你而不选择别人的理由？

强品牌有更强、更长期的竞争力和免疫力。强品牌有溢价能力，即使它促销的时候还有利润，弱品牌已经没利润。在经济低迷时，消费者其实会把钱花在更稳妥、更具确定性、信赖感更强的强品牌上。危机期间，强品牌敢于出手，反而是一个拉开差距，扩大份额的好时机。

03.2022年，企业如何做品牌

◈ 吴晓波：你觉得一个品牌，应该先去打动消费者的理性那一面，还是感性的一面？品牌打造的节奏到底是什么？

◈ 江南春：我认为最重要的问题是在消费者心中拥有一个差异化的价值，不同的阶段有不同的打法。

比如说创业起步0—1的时候要有独特的功能卖点，要么代表一个品类，要么代表一个特性。这个时候通过精准分发和社交种草，抓住原点人群。

你跑到几个亿之后，精准分发、社交种草进入了瓶颈，之后要通过品牌定位引爆破圈，要成为一个细分人群的首选。

从几个亿开始奔向几十个亿，这时会进入第二个瓶颈，需要新品迭代和场景开创。绝味鸭脖以前广告主打味道麻辣鲜香，但要实现再增长，就需要场景引爆。比如分众在写字楼给绝味做的电梯广告“没有绝味鸭脖加什么班”，在公寓楼电梯里投放的是“没有绝味鸭脖追什么剧”，这就开创了场景，有可能激发潜在需求，创造商业增量。

当企业发展到百亿级，已经是个行业领导品牌，就要提高品牌势力，输出价值观，建立文化认同，成为领袖品牌。很多公司的失败在于方法都懂，但是阶段错位了。很多公司起来的时候就讲情怀，但是今天情怀往往是成功者的特权。

◈ 吴晓波：在过去两年里面，你觉得最成功的案例是什么？

◈ 江南春：妙可蓝多和元气森林。他们都是首先把公司战略目标聚焦在非常好的细分赛道，然后选择聚焦公司全部的资源和火力，迅速打知名度破圈，在细分品类中建立起了绝对的领导地位。

当你在消费者心中建立了认知，提起0糖0脂0卡，大家就想起元气森林；提起奶酪棒，大家就想起妙可蓝多。这样的品牌形成了虹吸效应，真正建立了品牌的护城河，公司就可以非常稳定持续地发展，品牌是最持续的流量。

◈ 吴晓波：一个真实的潜在的品类赛道，怎么来进行甄别？

◈ 江南春：其实挺难判断的，我认为有两个判断方法：第一个判断方法是你看看这个品类当中有没有一个做大的。比如做蒙牛优益C的时候，有个对标公司是养乐多，养乐多已经做到了五六十亿，所以我们觉得这个赛道一定可以。第二个是判断伪需求和真需求。元气森林当时做了100多种产品，把这些产品在网上通过精准分发，先做小规模测试。最后只有4个产品卖得动，卖不动的就迅速淘汰。

◈ 吴晓波：刚才南春其实给创业者两个启发点，比如你做男装市场，可以去研究一下，在全球的男装市场里，哪种流行风格或者品类现在在成长，做国际市场的对标研究。第二件事要敢于试错。那比如说我也在做羽绒服，但是这个行业里已经有一个波司登了，该怎么办？

◈ 江南春：中国市场足够大，有很多可以创新的地方。要么细分一个人群，要么细分一个场景，要么细分一种功能。商业的战略定位主要是4种：老大通常是封杀品类，品牌等于品类，比如购物“上天猫就够了”；老二则是进攻老大，突出自己的特性，“多、快、好、省上京东”，核心是送货快；老三垂直聚焦，唯品会“专门做特卖的网站”，聚焦一个细分领域；再后来者开创新品类，在无人地带降落，拼多多“拼得多，省得多”，开创了社交拼团模式。

◈ 吴晓波：给所有的创业者一个建议，就是你的行业里面出现像山一样的竞争对手，对你来讲可能也是一件很幸运的事情。你有两个选择：第一选择撤了，离开这个行业；第二是死磕，在你巨人的身影之中，去寻找生存的可能性。通过差异化的竞争、专业化的战略寻找自己发展的可能性。我觉得商业就是一个智力的极致拼搏，是智力的游戏，这正是商业性感和让人激动的地方。