西游记小善扮演者

去年我有幸在南京举办的企业跨国经营国际研讨会上见到稻盛和夫先生，而后又进行了书信往来交流学习经营之道, 我们结下了忘年交，今年又应老先生邀请赴日本进行了友好的交流进一步了解了稻盛先生和他创办的学习型组组织 “盛和塾”。他还拥有分布在各行各业的3000“弟子”，活跃在日本各地区的“盛和塾” 学习交流，这次我还有幸参加了大坂东京京都神户名古屋等地“盛和塾”的稻盛哲学经营交流，聆听了他们认真的、自发的、自费的学术交流，看到了稻盛先生的魅力，稻盛先生的经营哲学在日本被誉为“经营之圣”。但他却说日本文化也得益于中国的儒家文化。

“敬天爱人” “以小胜大”

稻盛先生德高望重，已年届70，在世界上享有盛誉。在20世纪中期创造“经济奇迹”时代的日本，有4位企业家被称为“经营之圣”，他们是分别创建松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫和京瓷公司的稻盛和夫。其中的前3位都已经过世，稻盛和夫是惟一健在的一位，一般来说在短暂的人生中，花一代人时间能创建出一个世界500强企业已经是很不容易的了，京瓷公司在日本是一家具有代表性的风险高科技公司。它创业于1959年，原来只是一家街道工厂,而稻盛和夫却在短短40多年中，从朴素的精密陶瓷材料起家竟然一气呵成2家世界500强企业，这就是京瓷集团公司和第二电电公司，在世界上的成功是一个奇迹。无论在经济上，还是在文化上，其贡献不可谓不巨大，其楷模作用不能不让人感到惊奇。

当我问起稻盛先生“聚财之道”，他认为办企业就得信奉：“君子爱财，取之有道”的商业伦理，在对待通过经商活动所获利润的问题上，他明确提出“君子散财，行之有道”的回馈社会、报答人类的理念；他视界高远，主张以“敬天爱人”的精神自然和社会共生，着眼于对人类社会进步的贡献，正因为稻盛先生的这些诚信思想巳深深地融入了整个京瓷集团的血脉中，京瓷进发出巨大的能量并使之不断走向成功。稻盛先生为人类、为社会、为世界、为地球而经营企业，在伦理道德崩溃和价值观混乱的当今世界上，稻盛先生坚守人间正道和履行社会责任，也许可以为今天中国越多的经营者提供一些走向成功的启示。

稻盛先生不仅是一个当代的出色经营者，更重要的是一,他还是一个洞察人生的哲学家。稻盛先生认为企业经营离不开哲学，他之所以能在经济领域内取得如此巨大成功，就在于稻盛先生的经营,来自于他长期认真的人生实践和对人生意义的深刻领悟以及来自深刻实践的这种独特哲学的建立。而稻盛先生正是凭着他的哲学观，既带领京瓷集团走向巨大成功，而且保证京瓷集团这个企业的长治久安，并在激烈的竞争中立于不败之地。他把自己的经营体验和人生感悟，凝聚升华成为一种企业哲学，并努力使之成为一个重要的精神平台且作为整个京瓷集团公司共有。这一哲学他命名为“京瓷哲学”。

企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。

我请教稻盛先生，如何解决企业在“快速成长”的过程中.从选拔人、任用人到激励人、留住人等一系列人事管理中遇到的难题，实现可持续发展？

稻盛先生认为，成功的企业靠的是非凡的管理，而成功管理是企业遵循了一些基本的规律和规则，最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进的设备和人力资源上。然而，这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。关注企业在事业上长盛不衰，就不能不关注其背后企业的产生经过和其巨大动力，稻盛先生认为企业的目标应当是“实现物质和精神的双重幸福”，他首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。他告诉我，京瓷集团从初建时的28人，到如今数万名员工，为什么企业始终具有凝聚力。稻盛先生踩出了这样一条道路---大的爱、“大善”即使是眼睛不好的人也能感受到，实际上“大善”就是大爱。在他看来，京瓷集团首先是员工的企业，其次才是股东的企业，他靠的就是这种企业哲学。稻盛先生说，“关心对方，爱护他人是重要的大事”双方一起努力才是最重要的。员工认同感的重要来源是企业文化，所以构筑独特企业文化也是增强员工认同感，

稻盛先生又向我介绍京瓷的透明经营的管理原则：京瓷公司自创立以来，一直注重“以心为本“的经营。稻盛先生认为雇主和员工之间是依赖的关系，经营必须是透明的。比如说有多少订货，比计划晚了多少，利润有多少以及如何使用等等，就连最末端的职工也可以非常清楚。京瓷就是以这种透明经营为目标而努力的。稻盛先生认为重要的是，将“什么“作为企业目标，经营者应当正确地将公司的现状详情传达给员工，让员工们齐心协力，跨越一切困难。此外透明经营的重要之处是领导要始终率行垂范，光明正大，领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，而且还会星星之火燎原一般扩大到整个公司，动摇企业。管理者和员工在协商合作的情况下，制定出企业的发展目标，然后管理者以平等的地位参与其中，一起为实现目标而努力工作。对效果的评估，则由独立的绩效评估小组来进行。这种管理者与员工地位的平等，以及监督评估权的独立。从而使二者的积极性和创造性都得到极大的提高。京瓷正是靠透明经营从弱小走向强大，在风口浪尖上向世界飞跃的? 京瓷的超群经济表现和巨大的增值，风雨不动的磐石成长和令人刮目的高额利润，稻盛和夫的经营实践正是我们踩出了这样一条道路，是值得学习和借筌的．正如《财富》世界500强企业的分析评价所显示的那样，展示出类拔萃的业绩数据的京瓷集团经营模式，可以说为21世纪的所有新兴企业提供了一个最好的典范。

用人不疑和用人要疑

我向稻盛先生请教了“用人不疑”是否有不足之处，能不能提“用人要疑”。稻盛先生说“用人要疑”这样提法对部属太刺激，很容易挫伤人的积极性，不利于发挥人的积极性,应当说用人不疑是领导对部属的信任，但是“用人不疑”是不完善的。用人还要爱护人，必要的监督不可少。

稻盛先生谦虚地告诉我，对待部下的意见也要虚心倾听，如果认为意见中肯，即便是自己制定出的计划也须当即取消。对待部下，有时则需要表现出菩萨般的心肠，有时也需要有“挥泪斩马谡”的勇气，让人感觉出自己的重情与宽厚。

他告诉我，美国作家F·S·菲茨杰拉尔德对此有一段精辟的论述，菲茨杰拉尔德认为“所谓一流的智慧，是指同时具备两种互相对立的思维方式，并能使其正常发挥作用的能力”。这也就是说，同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同的情况加以灵活运用的智慧，才是称得上超人的智慧。具备两种截然不同的思维方式本身就是一个矛盾体。然而，身为领导人，不应该任这样的矛盾自由发展，而应该具有视不同情况而取不同的正确策略的能力。由不得使我想到了西游记里的猪八戒和当今武汉交响乐交响乐团活跃的人物—周周，谁看到他们的潜能，又是谁启动了他的潜意识。

稻盛先生告诉我，他同样没有任何超出常人的能力，同样经历过许多失败。他告诉我据心理学家说，潜意识比表面意识更有容量，有人用心理学实验来研究催眠状态下人的活动，发现这时人能够说出平时没有注意到的东西。实际上我们在日常生活中，不仅有意识地考虑问题，同时也在调动潜意识。比如说骑白行车，刚刚学自行车的人，他们是“左脚踏踏粄，同时左手握车把，然后把踏板慢慢蹬回”。学骑车的人有意识地让思维集中到骑车运动中，但习惯之后，即使完全没有意识，也可以边考虑事边骑车，不断进行有意识的锻练但是要达到这个程度就必须全身心投入，必须具备能渗透到意识中的强烈愿望。

稻盛先生认为如果只是肤浅地考虑问题，绝对不能使它渗透到潜意识中。要想成功必须有像火一样燃烧的欲望，只有这样，才能使人的欲望慢慢地渗透到潜意识中，在你没有意识到时引你走向成功之路。我想正因为猪八戒和周周拥有强烈、持久的愿望和热情，并使它渗透到潜意识中，最终达到自己的目标”。试想猪八戒和周周如果没有唐僧和周周的父亲不怕丢丑，敢于为他们的努力创造机会和条件他们能成功吗？稻盛先生的话意味深长。

如何突破激励的瓶颈

当前企业都有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则，并加上与之配套的一些具体的制度，成为对员工激励的源泉。但是真正的激励却是瓶颈。我向稻盛先生介绍了小天鹅提出的“制度第一、总经理第二、激励第三”的经营理念，在激励上注重精神和物质、长期和短期、激励和处罚相结合的办法，每年评“十佳员工”，尊重员工的创造发明，创新工艺都以员工的名字命名，对于一些优秀员工奖励他们再学习，赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的激励，虽然促进了工作，也请咨询公司搞过绩效考核，但是由于操作性不强，不太理想，

稻盛先生认为一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，增强企业的凝聚力和向心力。许多企业通过期权分配达到利益共享，才能发挥引导作用。在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。他认为建立健全企业内部激励机制，可以对不同员工，对企业的不同贡献，作出公正而科学的评价。摒除其中的搭便车现象，克服贡献认同和与之相应的利益分配中的平均主义倾向。既是充分调动职工积极性、主动性和创造性的重要途径，也是企业凝聚力形成的必要条件。激励管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。

相互评价

稻盛先生认为创建京瓷时，对员工的劳务评议有过很多烦恼。简单说，是采用员工相互评价的方法。然而，员工在相互评议时，在一个一个过堂的情况下，大家都评议的结果可能都是好的，这样对于产生的结果是一个和事佬的团队，但不可能成为一个决定精悍统一的集体。到底是用一番公平的民主评议来决定？还是由领导对员工的评议来决定，。若评价结果与实际产生不一致时，是哪一种准确？该用什么方法来评价？

稻盛先生想，公正的评价方法。采用上司对属下进行客观，认真的评议才能有实绩，对过去的实绩，事情的成功，达到的结果有评价这时他曾想过，是不是没有民主的最公正的办法

评价标准

稻盛先生还告诉我、认真的评议才能有实绩，对过去的实绩，事情的成功，达到的结果有客观、科学的评价，对于企业来说，就是有战斗力的集体的意思。这个有战斗力的集体的高层是有一批很优秀的人员来组成，集中大家的意见来决定公司的方针。但是，若高层领导每次下达指令，围绕指令要全部行动是非常有必要的。然而，激励离不开对一个人的客观评价，他认为而评价有三个要素。他把这一结果归结为这个方程式：

人生、事业的成果=思考方式×热情×能力

在这个方程式中，评估人的“能力”人们往往无法完全掌握它。能力也可以说是与生俱来的。大部分源于天生，是从父母那里继承到的，或者是老天赐予的智慧。人与人之间存在有差别，有的人只有0分，有的人却有100分。

在这个方程式中，评估人的“热情”也可以称为努力，热情是由个人意志所决定的，个人应当把“热情”倾注到能力中。在这方面人与人之间同样存在着差别，有的人完全没有干劲和朝气，有的人则对事业和人生充满热情，不遗余力。

在这个方程式中，评估人的“思考方式”也可以称为态度。是方程式中最重要的因素，来自于人的灵魂深处，人是否能持有正确的生存态度是值得深思的，量化评价“能力”和“热情”，从0分到100分，

稻盛先生认为量化一个人的工作能力和工作态度其标准是从0到100分的范围内进行，而量化评价一个人的观念则是从负100到100的范围内进行，上下幅度很大。如果观念一错，非旦劳而无功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。 把“能力”、“热情”、“思考方式”这三个因素结合起来，每个因素也可细化几个具体内容，综合起来就能使人生和事业出现很大的差别。

例如有的人身体健康，他的“能力”有90分，但是往往因为感觉自己“头脑聪明，而不努力工作，而他的“热情”只有30分，那么这个人90分的“能力”乘以30分的“热情”，他的综合得分为2700分。

例如有的人认为自己“能力”只属于中上等，有60分，所以他为了发展必须拼命努力”，那么评估这样的人，则可用他拥有的90分的“热情”，60分乘以90分是5400分，综合得分是上者的2700分的一倍。在这一基础上还要考虑“思考方式”这个因素。

评价要素权重

我又向稻盛先生请教，在实际评价中科学的绩效评这三个要素的权重。这三个要素评价比例是可以不断调整的，他认为最初 “思考方式”占50%。第二的实绩占30%。能力占20%左右分配”。

他说，不管怎样说，人的能力有限，这样评价的结果是让认真及忠诚、正直的人能被录用成为干部。同样在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。

稻盛先生说一般来说，随着公司规模的逐渐扩大就会重视学历，技术，没有学历，技术基础知识的人若成为企业干部的话产不可能搞好企业的。但是在他42年的经营中，正是有这样一批人对企业忠心耿耿，经过长年努力这后有了一身优秀的本领，而是作为一个好干部成长的一个过程。

因此稻盛先生想采用下属对上司也进行客观，公正的评价方法。这个评价最基本最重要的是人和人的关系。其中，要廉洁清正，公平公正来判断，含对企业的忠心度，还有认真度，实绩，学习，勤奋程度。我告诉稻盛先生，我们小天鹅每年在职代会上发动全体代表评价高层管理人员，他说社会在变，人在变，知识经济时代员工对高管的评估很有价值，因此，不仅是公司员工的评价，还是对上司的评价都是人和人之间关系，都会引起重视。通过评议可以促进人和人与时俱进，一句话，就是说万丈高楼平地起，人和人的机遇也许不同，但是只要继续努力，勤奋学习，从平凡的人到成为名人就有可能。

稻盛先生总想一个人要善待别人，对世界作有意义的事，这是人间最高的思想境界，以这为本开展企业活动。

如何处理经营中的一些实际问题

与对手相处

我向他请教追求公司利润如何处理与竞争对手之间的矛盾，这个问题该怎样理解，请就这一问题给予解答。

我总想一个人要善待别人，对世界作有意义的事，这是人间最高的思想境界，以这为本开展企业活动。但是作为竞争对手感受恩惠，还有给予恩惠是没有的。

企业之间的竞争关系我想如同自然界一们，例如，路边的树木生长时会有很多杂草丛生，到了夏天还很茂盛。在狭窄的地表上相互争抢生长枝繁叶茂，在短短的夏天吸收养分，在严寒的努力忍耐，这个就是竞争对手不让自己陷入困境，竭尽全力示得生存的唯一方法。自然是这样，人间的竞争也同样如此。

因此，若在想击败对手时，相反同情对手都是不必要的。大家在竞争过程中，若努力不足落下时，或通过努力生存的可能，我想适者生存，这是自然办的规律。

企业要生存，需要经营者带头拼命努力，提高公司利润，而不必给予竞争对手任何同情。实际上，对竞争对手给予小小的同情，对对手来说决不是件好事。相反是坏事。

例如，溺爱自己的孩子，使小孩养成任性的习惯，其结果既使小孩长大其自主性，自立性都没有，不可能成为优秀的人才。我把这些称之“小善”。而“小善”会变成“大恶”。总之，小的时候的爱会变成“大恶”。受溺爱的小孩培养不成优秀人才的原因，就是道理。相反，即便想溺爱小孩时也要对小孩严格管教，使他养成自立性，独立性，得到茁壮成长。我把这些称为“大善”。

大的爱“大善”即使是眼睛不好的人也能感受到，实际上“大善”就是大爱。

所以我常说，“关心对方，爱护他人，这作为人类的道理是重要的大事”你说对手给予怎样的恩惠好，这个问题很烦恼。从这个观点出发，无论你给予对方怎样的恩惠都是不必要的，在相互竞争中，双方一起努力才是最重要的。

如何反映经营实绩

稻盛先生又风趣地向我提出小天鹅是如何办企业的，我向他介绍了小天鹅的原则是创造并留住顾客，企业的目标是在2005年实现200亿的销售收入。企业为了做好这一点，围绕三方面作工作：第一是追求有效产出也就是获取净利，而这一切就必须是整个企业透过销售而高速度地获取金钱？；第二是减少存货，就是整个企业减少投资在采购上的金钱才能获得高额的投资回报？第三是减少营运费用：就是整个企业为了把存货转为有效产出而有效的，有度地花钱才能真正增加企业的现金流量。

稻盛先生说现金基础经营是企业持续发展经营的基础。经营者必须经常考虑“我的钱在哪里”，你们用SAP软件推动管理做好基础管理十分重要，企业经营必须建立相应的财务管理。在公司内部彻底实行唯一的经营原则。票据、物品、钱在管理链上有效地一起行动。认真地做好基础工作，一张张的票据数字积累下去，这些财务资料上的数字就反映了公司的真实情况，但有很多企业却没有认真推行，如果没有贯彻这一原则，不仅看不到公司的实际经营情况，而且公司内部的经营管理也会陷入混乱，企业的士气会大降，因此肯定是不能持续发展下去的，这种“票据、物品、钱”一对一原则要求，从最高领导到一般职员，谁都没有例外地坚持这个原则，？

这样，企业的违章事件就可以预防，内部的士气就能提高，职员对公司的依赖也会增强。这种原则如果在企业内部不能贯彻。企业就不能取得长期的发展。不能让结果上反映的现金数字与实际的动向衔接不起来。比如说出现了利润却没有现金，却成为有货或没有收回来的应收款。对企业来讲，卖不出去的东西不是赘肉，要让多余的资产减少，要对所有有效资产加以利用，企业才能持续发展。

面对价格波动

我向他请教当前国际市场塑料等原材料价格波动企业怎么办，他说，在采购物品时，采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。一般来说，大家容易认为，原材料等消耗类物品等到需要大量采购时购买，价格变动剧烈的产品应该在便宜时购买，我却否定了这样的看法。大量的物品购买以及管理起来也需要工夫和成本。此外由于市场的变化产品的价格也会发生变化，原材料有可能全部被浪费掉。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地对应市场变化。此外由于设备投资和增加人员，固定费用会不知不觉增长起来，这种情况发生后，固定费用很难再降下来，所以增加固定费用的设备投资计划也必须非常慎重。他本人很反对投机行为，而是看重通过本来的企业活动，向社会提供价值增加的劳动得来的利润。

最后我又向稻盛先生请教“政令畅通”对不对，他说企业发展的初级阶段是靠领导的权威控制，但是企业做大了，就要靠规范来保证，有了科学的制度，政令也就在其中，当然是畅通的，如果没有制度，仅靠领导的命令，即使畅通也只是一时的，很难持久，一旦换领导就完了，正因为这样，你们的文化有深远的意义。

稻盛先生最后还告诉我，企业要发展，员工要培训。他在日本办了稻田塾，有几十万人参加学习，相互沟通交流。临别时，我说，我们今天在学术上得到您的帮助，得益匪浅，也希望我们在今后的业务上得到您的帮助。欢迎老先生到小天鹅指导，稻盛先生愉快地接受了邀请。

江苏小天鹅集团公司原副总裁 徐源