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编辑导语：随着互联网的深度发展和人们生活习惯的改变，外卖成了许多人的选择。众多的需求也带动了外卖平台的发展，美团就是其一。美团在快速的市场变化中做了哪些应变？美团在外卖服务中制定了哪些策略？本文围绕美团的外卖服务展开了讲述，推荐对此感兴趣的伙伴阅读。

上篇我们聊完了千团大战，这一战过后的美团，拥有了干嘉伟建立起来的组织力，加上王兴王慧文本身强大的思考力，愈战愈勇，几乎做什么成什么。

早在2012年，王兴就做了一个判断：互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会超过互联网对原来商品零售的改造。把团购分开看，团的本质是社交，购的本质是电商，合起来是社交电商，本质还是电商。

后来有一位叫拼多多的选手把社交电商玩到了极致，直采工厂供应链为消费者提供极致价格。与团购相比，本地生活服务市场更加广阔，主要包括五大垂直领域：酒店、餐饮、KTV、电影、婚庆，五大领域整体市场规模将超过4万亿元，而美团当时仅仅占比仅1%，市场空间无限。这个判断从现在来看，超前又无比正确。

一、去团购化

美团在2013年开始考虑去团购化，拥抱O2O做本地生活。从此美团开始了自己的无边界之旅，投入资源做外卖、电影、酒旅等，不断“革命”自己。彼时的团购业务已初显后力不足。

一来商家发现做团购让利后还要被平台再收一道手续费，长期并不赚钱。二是团购促销对品牌是一种伤害，最终会导致在消费者层面不促不销。同时团购并不标准化，每次的团购服务都偏定制化的，导致平台运营效率低下。

在派出一小队人马秘密调研10个月后，2013年11月美团外卖正式上线。王慧文后来说，2013年自己研究外卖市场和市面上的公司的时候，市面上其实只有3家像样的外卖公司。

去团购化标志着美团开始把业务重心定为到家与到店，就餐饮而言，到家比到店更高频更刚需。美团做外卖就跟腾讯做微信，字节做抖音一样，属于革命性质。抛开已成功的产品，去挑战更成功的产品，很少企业有这种能力和勇气。

二、外卖的本质

我想，王慧文在秘密调研10个月后，一定非常满意外卖这个生意。我们现在来看具体好在哪里？首先这是一门极好的生意，高频、刚需、痛点，满足了人性里贪吃和懒惰的需求。

其次满足良好平台模式的三要素：接近无限的供给，标准化的服务，中高频的真实需求。街上随便拉个有手有脚会玩手机的小哥，他就具备送外卖的能力。伴随大量的进城务工人员和遍地的餐饮商家，美团的供给理论上接近于无限，想要多少要多少，一节更比一节长。

“我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。”美团内部的追求已经超出标准化了。

整个送外卖的过程，分为三部分：取餐，送餐，到达。不考虑其它因素，这里面的每一步，都是比较容易标准化的。民以食为天，用户需求非常高频。

所以外卖真是一门好生意，且非常适合平台模式。

外卖最厉害之处在于极大地释放了消费者的需求，相比于线下，外卖提供的商品总类更多，线下受限于物理空间，选择面比较有限。

同时能提升消费者与商家的匹配效率。线上点餐更方便，足不出户就可以通过信息推荐、选择、配送、调度、评价一站式消费。商家的线上推广效率也明显高于线下。以及，外卖是有护城河的。

巴菲特的四大护城河理论是：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。现在来看，美团外卖拥有较强的网络效应和成本优势，不然美团也不会被判定为垄断。今年10月份美团的反垄断行政处罚决定书非常明确地展现了美团的优势，书中提及：

当事人的市场份额超过50%，可以推定具有市场支配地位相关市场高度集中当事人具有较强的市场控制能力当事人具有较强的财力和先进的技术条件其他经营者在交易上高度依赖当事人相关市场进入难度大当事人关联市场布局巩固和增强了市场力量

三、外卖的胜利1. 2013-2014年：后发先至

外卖大战和千团大战有本质的区别，这种区别在于外部竞争环境完全不一样。美团外卖的真正意义上的竞对只有两个，饿了么和百度外卖。饿了么于08年成立，到2014年其业务只进入了10多个一线城市，团队人数才300人。

而百度外卖在14年5月才成立。这是一个有巨大增长潜力的市场，大部分城市都还没有外卖业务。饿了么一家独大，运营节奏缓慢，当时主要做校园市场。在外卖业务上的决策，跟千团大战相比，美团外卖进攻性十足，非常激进。

决策依据我猜测还是来自于之前做团购的经验，既然团购能在全国开城，那么如此高频的外卖也应该可以。一个判断细节是，饿了么前12个城市中排名第5的是福州，在团购市场中，福州大概排在30名左右，美团于此推断饿了么还有很多城市是没有做好的。

所以美团的决策就很显然：疯狂开城，时不待我。开城过程中，依然复用了千团大战里验证过有效的策略。过程中美团还沉淀了一个认知：率先进入一个商圈，第二个进入者的获客成本将是第1个的5~10倍。

有效策略一：还是田忌赛马，主攻AB级城市。一个经典的城市案例是武汉，作为全球大学生最多的城市，饿了么做了4年竟然还没把业务铺进来。

美团一次性就进入了30个城市，其中是18个是饿了么的空白市场，整个2014年平均1.5天就开拓一个新城市。在开始做校园外卖市场的时候，美团没有什么特殊的秘诀，更多是借鉴饿了么，只是美团的地推能力更强，带来的效果也更好。等美团学会了饿了么的打法，在14年暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市开城。

等饿了么反应过来，已经来不及了。

有效策略二：狂烧钱，补贴用户。一开始美团沿用团购的经验补贴供给端，但发现效果不好，深究发现对于校园市场的学生群体来说，并不需要那么多的商家。

验证补贴用户更有效后，美团开始狂烧钱补贴用户，迅速提升业务量。当时在读大学的小河，因为美团和饿了么的烧钱竞争，足足吃了1个月的免费外卖，导致毕业后也依然保有点外卖的习惯。

靠着成功的开城策略和烧钱补贴用户，到2014年底美团在校园市场上基本站稳了脚跟。

2. 2015-2017年：外卖称王

2015年10月，迫于巨大的烧钱压力及背后共同的投资方推动，美团与大众点评合并为美团点评。美团运气极好，因为在8月份美团账上已经没钱了，而百度宣布投入200亿支持糯米。

大众点评有海量的线上流量，美团擅长线下商家运营。合并后，美团点评基本就可以判定是外卖领域的市场第一了。合并后不久，大众点评创始人张涛套现离场，王兴团队管理美团点评。

大众点评的节奏更像外企，而开水团是996的快节奏，两个团队合并后的相处并不融洽。早在2014年5月，大众点评也发掘到了外卖，砸入8000万美金投资饿了么。

依靠大众点评的导流，饿了么订单增长很快。合并后的美团点评便成了饿了么的投资人，也就是说饿了么的任何融资细节，作为股东的美团点评都一清二楚，这对于饿了么来说太尴尬了。

2015年是整个外卖领域的分水岭，饿了么、美团外卖、百度外卖三家都在重点进攻白领市场。“相对来说学校一个封闭的存量市场，中国就两千多万大学生，两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的，而是说白领市场更大。”白领市场相比校园市场有很大的差异，对于时效、品质、配送效率要求更高。

时效要求高。大部分白领的午休时间只有1个半小时，迟到会导致用户体验很差，而校园市场学生群体的时间相对较多，迟到一会儿也没事。品质要求高。白领消费能力更强，相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户，用户拉来能更多商户，由此形成正循环。配送效率要求高。与校园市场只需用餐时间统一送到学校不同，白领市场的订单分布是分散的，需要一套严密的调度系统配合一定的订单密度来提升配送效率。

基于对白领群体的深刻理解，美团外卖在2个核心策略选择中，吊打饿了么。

（1）配送与调度

针对白领市场的特点，美团外卖在初期便重投入搭建配送系统和配送员团队，饿了么却选择配送外包，这造成美团的配送体系一直优于饿了么。美团的关键认知是，“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”

外卖的核心就是配送，配送虽然烧钱，但会成为企业的壁垒，京东也是赢在了物流配送。2015年4月，美团外卖开始自建配送团队，好的配送体系能同时吸引品质商家和用户。

调度层面先是人工派单，然后改用骑手抢单。到了2015年12月，美团自动派单系统上线，而饿了么在2017年收购百度外卖前，其派单系统还需要人工调度。美团研发的超脑系统，极大地优化了用户和商家的联结效率。

在超脑的帮助下，美团在过去18-20年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下，让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%，提高了10%的配送效率。美团这套全球最好的O2O短距离算法，使得配送效率远高于饿了么，结果便是成本远低于饿了么。

（2）补贴优质供给

美团选择补贴优质商家，借助优质商家自带流量收割市场，这里复用了团购里的经验：得优质商家者得用户。而饿了么选择补贴消费者，吸引大量非刚需客户，形成“有补贴冲业绩——补贴停掉业绩”。优质供给补贴分4大板块。

【1】签店选择

美团最早重视头部品牌供给，有意降低低端供给占比。而饿了么执着于“数据增长”，不断签更多的低端外卖店。依赖强大的地推实力，目前所有大品牌麦当劳、肯德基、喜茶、奈雪都和美团合作深度远大于饿了么。供给的差异带来消费者的优劣，消费者的差异带来商业持续发展的优劣。

【2】补贴对象

从平台收益来看，补贴中端的商家平台最赚钱。低端商家对消费者的吸引力小，本身利润就低，所以平台很难在它们身上赚到钱。最高端的商家对消费者吸引力很强，不愿意打折，只做品牌营销，所以这些商家的打折都是平台补出来的。

只有中端的商家既愿意打折、消费者又愿意来消费。

美团内部补贴会看UE：即平台收益，UE为正则给平台带来收益，重点补贴；UE为负，则减少补贴。

同时通过补贴活动（价格更低）压制竟对，或者以补贴作为筹码，推商家独家协议（独家有补贴，非独家无补贴）。

补贴的场景和品类也在不断拓展。场景最初集中在午餐（快餐），后面开始拓场景补贴下午茶和宵夜。品类上补贴西快是做增量，补贴正餐提客单。

【3】补贴权限

总部：基于数据分析，总部推送补贴活动。区域：基于区域，主要考虑头部腰部品牌线下影响力，通过品牌流量变成平台流量③BD：基于蜂窝/商圈，做出针对性当地小区域打法。

【4】补贴类型

满减和折扣：满减和折扣活动直观吸引力，适用于初期，后期由于原价虚高，所以不重打。减配送费：平台给补贴，引导商家额外出资，达到0配送费，平台会给额外曝光。且随着时间推移（商家依赖0配流量），平台补贴越来越少，商家出资越来越多。会员红包：红包和卡券，平台作为外部流量的端口，越来越重要。如平台想和生活网站合作，可以直接在网站售卖卡券。

这样对比下来，美团外卖的调度效率、配送管理水平、优质商家数量、补贴效率上明显优于饿了么，这还不提美团的超级APP优势。美团强大的科学运营能力，在一些细节上也体现得淋漓尽致。

【1】供给

基于数据，排查原价虚高（和竟对对比），避免竟对活动压制。基于数据，对竟对活动和补贴进行局部压制。

【2】C端：平台算法

打通团购数据，精准推荐。更先一步的千人千面。打通大众点评的评价和排行榜，降低客户选择成本。

【3】B端：产品功能

店内私域：门店社群功能，鼓励商家进行店内私域。更早的商圈分析：商家可产看商圈商品数据。

【4】话题营销

“我叫了外卖员，宿舍楼下摆蜡烛表白单身闺蜜”“外卖员，顺带帮我修了个马桶”“985硕士，居然去送外卖”“励志：贫困生考上北大，老师贺电是他还在送外卖”“为什么这些话题中的外卖员，他们都穿着黄衣服带黄耳朵”……

以上这些都是美团的话题营销。

到2015年12月，美团已快赶上饿了么。市场份额分别是：饿了么（34.8%）、美团外卖（31.2%）、百度外卖（23.7%）。

3. 2016年底，美团外卖就完成了反超。

饿了么并不服气。2017年8月，饿了么正式并购百度外卖，合并后的市场份额达到54%。

9月，支付宝首页正式接入“饿了么”。但让饿了么想不通的是，美团外卖的份额还是在继续提升——2017年四季度，合并了百度外卖的饿了么，份额还是从54%继续下滑到49.8%，美团则是继续上升至43.5%。

美团的地推能力，调度技术，商家运营，补贴精细化，以及对应到各层级负责人的水平，均强于饿了么。

所以这个结果也不难推理。这里提下百度外卖，百度没有做好O2O其实很可惜。

我们去百度搜索一款商品或者一个地址，更多是因为我们想满足自己吃喝玩乐游购娱的生活需求。从搜索-生活服务，理论上百度巨大流量优势下只要做好生活服务的承接，其实机会很大。

核心策略上，百度外卖犯了两个比较大的失误。一个是在饿了么和美团外卖狂烧钱的时候，百度外卖竟然没有跟进，而是把很大一部分人力、财力放在市场规模并不大的外卖生态链搭建上。

另一个是在2016年春节前后，百度外卖选择花钱送骑手回家过年。

而美团继续复用团购时的成功经验，加大补贴在春节留住骑手继续配送，并在春节后大肆招聘骑手。这直接导致百度外卖一度招不到骑手，最终市场被美团和饿了么迅速瓜分。

增长戛然而止后，百度主动放弃了O2O，核心原因我猜测还是李彦宏对这事儿不是很感冒。你也很难想象谷歌的老板做外卖生意，百度的优势和基因还是在偏技术方向。

美团外卖称王的背后资本层面暗流涌动。2016年1月，美团点评拿到了腾讯领投的33亿美元投资，与阿里渐行渐远。阿里很生气，后果很严重，2016年4月阿里巴巴12.5亿美元投资饿了么成为其第一大股东，同时几乎卖掉了持有美团的所有股票。

美团的成功，阿里确实帮助甚多。无论是千团大战时5000万美金的雪中送炭，还是干嘉伟带来的强大地推能力，阿里都功不可没。干嘉伟一开始是阿里派过去对美团做投资尽调的负责人，后面经过组织同意批准加入美团。当美团和点评合并的那一刻起，干嘉伟的离开就注定了。

王兴并不甘于做阿里生态里的一个小位置，至此两家的恩怨就解不清了。阿里对美团的不爽，体现在至今持有美团的1.4%股份上，就是不卖就是玩儿。

4. 2018年至今：T型战略

18年初饿了么被阿里收购，这场外卖的战争就基本算是定出胜负了。

因为饿了么是阿里的，而美团是自家的美团。阿里收购饿了么后，一如既往开展自己的整合能力，饿了么的流量还是要注入阿里本地生活的。美团虽然算腾讯系，但腾讯对其经营不做太多干涉。

二者定位不同，格局不同。被阿里收购的企业，曾在领域内能名列前茅的，最后都听不到声音了，比如我喜爱的虾米音乐。往后走，美团与饿了么不算是真正的竞对了。

因为美团已成为超级APP，一横一纵的业务结构开始正面刚阿里本地生活。一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是“高频打低频”。

一横一纵即成了现在大家津津乐道的T型战略，产生了绝对的成本领先。成本领先体现在获客成本低&用户LTV高。比如外卖用户，依然可以使用美团订酒店、看电影、买门票等，这对于饿了么无疑是降维打击。美团内部盛传波特竞争战略：差异化，成本领先，专注。

第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体

选择成为哪一类企业，跟业务本身性质与竞争状况有关系，在外卖同质化的情况下，美团坚定地选择了成本领先。换句话说，差异化永远是第二名的战略，美团无需考虑。

四、结语

至此，本地生活中的吃喝玩乐游购娱，美团只有购没有满足了。

这个购，就是现在美团重点发力的社区团购。若社区团购能做成，那么美团就凑齐本地生活了。

这会是电商巨头们的噩梦，因为在美团半小时内就能买到的东西，为什么还要等快递三天去网购？所以阿里和拼多多势必会大力做社区团购，而京东本身就有达达和京东物流，不会太紧张。下一篇我会分享社区团购，敬请期待。

#专栏作家#

小河运营笔记，微信公众号：小河运营笔记，人人都是产品经理专栏作家。物流平台运营专家。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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上篇我们聊完了千团大战，这一战过后的美团，拥有了干嘉伟建立起来的组织力，加上王兴王慧文本身强大的思考力，愈战愈勇，几乎做什么成什么。

早在2012年，王兴就做了一个判断：互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会超过互联网对原来商品零售的改造。把团购分开看，团的本质是社交，购的本质是电商，合起来是社交电商，本质还是电商。

后来有一位叫拼多多的选手把社交电商玩到了极致，直采工厂供应链为消费者提供极致价格。与团购相比，本地生活服务市场更加广阔，主要包括五大垂直领域：酒店、餐饮、KTV、电影、婚庆，五大领域整体市场规模将超过4万亿元，而美团当时仅仅占比仅1%，市场空间无限。这个判断从现在来看，超前又无比正确。

一、去团购化

美团在2013年开始考虑去团购化，拥抱O2O做本地生活。从此美团开始了自己的无边界之旅，投入资源做外卖、电影、酒旅等，不断“革命”自己。彼时的团购业务已初显后力不足。

一来商家发现做团购让利后还要被平台再收一道手续费，长期并不赚钱。二是团购促销对品牌是一种伤害，最终会导致在消费者层面不促不销。同时团购并不标准化，每次的团购服务都偏定制化的，导致平台运营效率低下。

在派出一小队人马秘密调研10个月后，2013年11月美团外卖正式上线。王慧文后来说，2013年自己研究外卖市场和市面上的公司的时候，市面上其实只有3家像样的外卖公司。

去团购化标志着美团开始把业务重心定为到家与到店，就餐饮而言，到家比到店更高频更刚需。美团做外卖就跟腾讯做微信，字节做抖音一样，属于革命性质。抛开已成功的产品，去挑战更成功的产品，很少企业有这种能力和勇气。

二、外卖的本质

我想，王慧文在秘密调研10个月后，一定非常满意外卖这个生意。我们现在来看具体好在哪里？首先这是一门极好的生意，高频、刚需、痛点，满足了人性里贪吃和懒惰的需求。

其次满足良好平台模式的三要素：接近无限的供给，标准化的服务，中高频的真实需求。街上随便拉个有手有脚会玩手机的小哥，他就具备送外卖的能力。伴随大量的进城务工人员和遍地的餐饮商家，美团的供给理论上接近于无限，想要多少要多少，一节更比一节长。

“我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。”美团内部的追求已经超出标准化了。

整个送外卖的过程，分为三部分：取餐，送餐，到达。不考虑其它因素，这里面的每一步，都是比较容易标准化的。民以食为天，用户需求非常高频。

所以外卖真是一门好生意，且非常适合平台模式。

外卖最厉害之处在于极大地释放了消费者的需求，相比于线下，外卖提供的商品总类更多，线下受限于物理空间，选择面比较有限。

同时能提升消费者与商家的匹配效率。线上点餐更方便，足不出户就可以通过信息推荐、选择、配送、调度、评价一站式消费。商家的线上推广效率也明显高于线下。以及，外卖是有护城河的。

巴菲特的四大护城河理论是：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。现在来看，美团外卖拥有较强的网络效应和成本优势，不然美团也不会被判定为垄断。今年10月份美团的反垄断行政处罚决定书非常明确地展现了美团的优势，书中提及：

当事人的市场份额超过50%，可以推定具有市场支配地位相关市场高度集中当事人具有较强的市场控制能力当事人具有较强的财力和先进的技术条件其他经营者在交易上高度依赖当事人相关市场进入难度大当事人关联市场布局巩固和增强了市场力量

三、外卖的胜利1. 2013-2014年：后发先至

外卖大战和千团大战有本质的区别，这种区别在于外部竞争环境完全不一样。美团外卖的真正意义上的竞对只有两个，饿了么和百度外卖。饿了么于08年成立，到2014年其业务只进入了10多个一线城市，团队人数才300人。

而百度外卖在14年5月才成立。这是一个有巨大增长潜力的市场，大部分城市都还没有外卖业务。饿了么一家独大，运营节奏缓慢，当时主要做校园市场。在外卖业务上的决策，跟千团大战相比，美团外卖进攻性十足，非常激进。

决策依据我猜测还是来自于之前做团购的经验，既然团购能在全国开城，那么如此高频的外卖也应该可以。一个判断细节是，饿了么前12个城市中排名第5的是福州，在团购市场中，福州大概排在30名左右，美团于此推断饿了么还有很多城市是没有做好的。

所以美团的决策就很显然：疯狂开城，时不待我。开城过程中，依然复用了千团大战里验证过有效的策略。过程中美团还沉淀了一个认知：率先进入一个商圈，第二个进入者的获客成本将是第1个的5~10倍。

有效策略一：还是田忌赛马，主攻AB级城市。一个经典的城市案例是武汉，作为全球大学生最多的城市，饿了么做了4年竟然还没把业务铺进来。

美团一次性就进入了30个城市，其中是18个是饿了么的空白市场，整个2014年平均1.5天就开拓一个新城市。在开始做校园外卖市场的时候，美团没有什么特殊的秘诀，更多是借鉴饿了么，只是美团的地推能力更强，带来的效果也更好。等美团学会了饿了么的打法，在14年暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市开城。

等饿了么反应过来，已经来不及了。

有效策略二：狂烧钱，补贴用户。一开始美团沿用团购的经验补贴供给端，但发现效果不好，深究发现对于校园市场的学生群体来说，并不需要那么多的商家。

验证补贴用户更有效后，美团开始狂烧钱补贴用户，迅速提升业务量。当时在读大学的小河，因为美团和饿了么的烧钱竞争，足足吃了1个月的免费外卖，导致毕业后也依然保有点外卖的习惯。

靠着成功的开城策略和烧钱补贴用户，到2014年底美团在校园市场上基本站稳了脚跟。

2. 2015-2017年：外卖称王

2015年10月，迫于巨大的烧钱压力及背后共同的投资方推动，美团与大众点评合并为美团点评。美团运气极好，因为在8月份美团账上已经没钱了，而百度宣布投入200亿支持糯米。

大众点评有海量的线上流量，美团擅长线下商家运营。合并后，美团点评基本就可以判定是外卖领域的市场第一了。合并后不久，大众点评创始人张涛套现离场，王兴团队管理美团点评。

大众点评的节奏更像外企，而开水团是996的快节奏，两个团队合并后的相处并不融洽。早在2014年5月，大众点评也发掘到了外卖，砸入8000万美金投资饿了么。

依靠大众点评的导流，饿了么订单增长很快。合并后的美团点评便成了饿了么的投资人，也就是说饿了么的任何融资细节，作为股东的美团点评都一清二楚，这对于饿了么来说太尴尬了。

2015年是整个外卖领域的分水岭，饿了么、美团外卖、百度外卖三家都在重点进攻白领市场。“相对来说学校一个封闭的存量市场，中国就两千多万大学生，两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的，而是说白领市场更大。”白领市场相比校园市场有很大的差异，对于时效、品质、配送效率要求更高。

时效要求高。大部分白领的午休时间只有1个半小时，迟到会导致用户体验很差，而校园市场学生群体的时间相对较多，迟到一会儿也没事。品质要求高。白领消费能力更强，相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户，用户拉来能更多商户，由此形成正循环。配送效率要求高。与校园市场只需用餐时间统一送到学校不同，白领市场的订单分布是分散的，需要一套严密的调度系统配合一定的订单密度来提升配送效率。

基于对白领群体的深刻理解，美团外卖在2个核心策略选择中，吊打饿了么。

（1）配送与调度

针对白领市场的特点，美团外卖在初期便重投入搭建配送系统和配送员团队，饿了么却选择配送外包，这造成美团的配送体系一直优于饿了么。美团的关键认知是，“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”

外卖的核心就是配送，配送虽然烧钱，但会成为企业的壁垒，京东也是赢在了物流配送。2015年4月，美团外卖开始自建配送团队，好的配送体系能同时吸引品质商家和用户。

调度层面先是人工派单，然后改用骑手抢单。到了2015年12月，美团自动派单系统上线，而饿了么在2017年收购百度外卖前，其派单系统还需要人工调度。美团研发的超脑系统，极大地优化了用户和商家的联结效率。

在超脑的帮助下，美团在过去18-20年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下，让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%，提高了10%的配送效率。美团这套全球最好的O2O短距离算法，使得配送效率远高于饿了么，结果便是成本远低于饿了么。

（2）补贴优质供给

美团选择补贴优质商家，借助优质商家自带流量收割市场，这里复用了团购里的经验：得优质商家者得用户。而饿了么选择补贴消费者，吸引大量非刚需客户，形成“有补贴冲业绩——补贴停掉业绩”。优质供给补贴分4大板块。

【1】签店选择

美团最早重视头部品牌供给，有意降低低端供给占比。而饿了么执着于“数据增长”，不断签更多的低端外卖店。依赖强大的地推实力，目前所有大品牌麦当劳、肯德基、喜茶、奈雪都和美团合作深度远大于饿了么。供给的差异带来消费者的优劣，消费者的差异带来商业持续发展的优劣。

【2】补贴对象

从平台收益来看，补贴中端的商家平台最赚钱。低端商家对消费者的吸引力小，本身利润就低，所以平台很难在它们身上赚到钱。最高端的商家对消费者吸引力很强，不愿意打折，只做品牌营销，所以这些商家的打折都是平台补出来的。

只有中端的商家既愿意打折、消费者又愿意来消费。

美团内部补贴会看UE：即平台收益，UE为正则给平台带来收益，重点补贴；UE为负，则减少补贴。

同时通过补贴活动（价格更低）压制竟对，或者以补贴作为筹码，推商家独家协议（独家有补贴，非独家无补贴）。

补贴的场景和品类也在不断拓展。场景最初集中在午餐（快餐），后面开始拓场景补贴下午茶和宵夜。品类上补贴西快是做增量，补贴正餐提客单。

【3】补贴权限

总部：基于数据分析，总部推送补贴活动。区域：基于区域，主要考虑头部腰部品牌线下影响力，通过品牌流量变成平台流量③BD：基于蜂窝/商圈，做出针对性当地小区域打法。

【4】补贴类型

满减和折扣：满减和折扣活动直观吸引力，适用于初期，后期由于原价虚高，所以不重打。减配送费：平台给补贴，引导商家额外出资，达到0配送费，平台会给额外曝光。且随着时间推移（商家依赖0配流量），平台补贴越来越少，商家出资越来越多。会员红包：红包和卡券，平台作为外部流量的端口，越来越重要。如平台想和生活网站合作，可以直接在网站售卖卡券。

这样对比下来，美团外卖的调度效率、配送管理水平、优质商家数量、补贴效率上明显优于饿了么，这还不提美团的超级APP优势。美团强大的科学运营能力，在一些细节上也体现得淋漓尽致。

【1】供给

基于数据，排查原价虚高（和竟对对比），避免竟对活动压制。基于数据，对竟对活动和补贴进行局部压制。

【2】C端：平台算法

打通团购数据，精准推荐。更先一步的千人千面。打通大众点评的评价和排行榜，降低客户选择成本。

【3】B端：产品功能

店内私域：门店社群功能，鼓励商家进行店内私域。更早的商圈分析：商家可产看商圈商品数据。

【4】话题营销

“我叫了外卖员，宿舍楼下摆蜡烛表白单身闺蜜”“外卖员，顺带帮我修了个马桶”“985硕士，居然去送外卖”“励志：贫困生考上北大，老师贺电是他还在送外卖”“为什么这些话题中的外卖员，他们都穿着黄衣服带黄耳朵”……

以上这些都是美团的话题营销。

到2015年12月，美团已快赶上饿了么。市场份额分别是：饿了么（34.8%）、美团外卖（31.2%）、百度外卖（23.7%）。

3. 2016年底，美团外卖就完成了反超。

饿了么并不服气。2017年8月，饿了么正式并购百度外卖，合并后的市场份额达到54%。

9月，支付宝首页正式接入“饿了么”。但让饿了么想不通的是，美团外卖的份额还是在继续提升——2017年四季度，合并了百度外卖的饿了么，份额还是从54%继续下滑到49.8%，美团则是继续上升至43.5%。

美团的地推能力，调度技术，商家运营，补贴精细化，以及对应到各层级负责人的水平，均强于饿了么。

所以这个结果也不难推理。这里提下百度外卖，百度没有做好O2O其实很可惜。

我们去百度搜索一款商品或者一个地址，更多是因为我们想满足自己吃喝玩乐游购娱的生活需求。从搜索-生活服务，理论上百度巨大流量优势下只要做好生活服务的承接，其实机会很大。

核心策略上，百度外卖犯了两个比较大的失误。一个是在饿了么和美团外卖狂烧钱的时候，百度外卖竟然没有跟进，而是把很大一部分人力、财力放在市场规模并不大的外卖生态链搭建上。

另一个是在2016年春节前后，百度外卖选择花钱送骑手回家过年。

而美团继续复用团购时的成功经验，加大补贴在春节留住骑手继续配送，并在春节后大肆招聘骑手。这直接导致百度外卖一度招不到骑手，最终市场被美团和饿了么迅速瓜分。

增长戛然而止后，百度主动放弃了O2O，核心原因我猜测还是李彦宏对这事儿不是很感冒。你也很难想象谷歌的老板做外卖生意，百度的优势和基因还是在偏技术方向。

美团外卖称王的背后资本层面暗流涌动。2016年1月，美团点评拿到了腾讯领投的33亿美元投资，与阿里渐行渐远。阿里很生气，后果很严重，2016年4月阿里巴巴12.5亿美元投资饿了么成为其第一大股东，同时几乎卖掉了持有美团的所有股票。

美团的成功，阿里确实帮助甚多。无论是千团大战时5000万美金的雪中送炭，还是干嘉伟带来的强大地推能力，阿里都功不可没。干嘉伟一开始是阿里派过去对美团做投资尽调的负责人，后面经过组织同意批准加入美团。当美团和点评合并的那一刻起，干嘉伟的离开就注定了。

王兴并不甘于做阿里生态里的一个小位置，至此两家的恩怨就解不清了。阿里对美团的不爽，体现在至今持有美团的1.4%股份上，就是不卖就是玩儿。

4. 2018年至今：T型战略

18年初饿了么被阿里收购，这场外卖的战争就基本算是定出胜负了。

因为饿了么是阿里的，而美团是自家的美团。阿里收购饿了么后，一如既往开展自己的整合能力，饿了么的流量还是要注入阿里本地生活的。美团虽然算腾讯系，但腾讯对其经营不做太多干涉。

二者定位不同，格局不同。被阿里收购的企业，曾在领域内能名列前茅的，最后都听不到声音了，比如我喜爱的虾米音乐。往后走，美团与饿了么不算是真正的竞对了。

因为美团已成为超级APP，一横一纵的业务结构开始正面刚阿里本地生活。一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是“高频打低频”。

一横一纵即成了现在大家津津乐道的T型战略，产生了绝对的成本领先。成本领先体现在获客成本低&用户LTV高。比如外卖用户，依然可以使用美团订酒店、看电影、买门票等，这对于饿了么无疑是降维打击。美团内部盛传波特竞争战略：差异化，成本领先，专注。

第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体

选择成为哪一类企业，跟业务本身性质与竞争状况有关系，在外卖同质化的情况下，美团坚定地选择了成本领先。换句话说，差异化永远是第二名的战略，美团无需考虑。

四、结语

至此，本地生活中的吃喝玩乐游购娱，美团只有购没有满足了。

这个购，就是现在美团重点发力的社区团购。若社区团购能做成，那么美团就凑齐本地生活了。

这会是电商巨头们的噩梦，因为在美团半小时内就能买到的东西，为什么还要等快递三天去网购？所以阿里和拼多多势必会大力做社区团购，而京东本身就有达达和京东物流，不会太紧张。下一篇我会分享社区团购，敬请期待。

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小河运营笔记，微信公众号：小河运营笔记，人人都是产品经理专栏作家。物流平台运营专家。

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