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（报告出品方/作者：申万宏源，宋涛）

1. 米其林复盘：产品、渠道、营销领先

1.1 米其林稳居全球轮胎前二

米其林市占率稳居全球前二，2019 年市占率 15%。米其林 132 年的发展历程，经历了两次世界大战、三次股市崩盘、四次重大经济危机，1960 年米其林是世界第十大轮 胎制造商，1970 年是全球第六大轮胎制造商，1980 年成为仅次于固特异的第二大轮胎制 造商，1988 年在收购古德里奇之后，成为全球最大轮胎制造商。我们认为米其林的优势 在产品、渠道、营销。米其林集团在全球拥有 9 个研发中心，在 26 个国家/地区拥有 117 个生产基地，在 170 多个国家/地区拥有商业业务，员工人数达 12.4 万人分布在各大洲。

产品优势在于：

1）注重产品研发，产品质量高。1946 年研发生产了世界第一条子午 线轮胎，成为轮胎历史重要里程碑。公司创立至今创新不间断，且每一个大发明都有多层 次、多阶段的系列研发跟进，以维系品牌的生命力。静音舒适为米其林轮胎突出的特点， 新品的研发方向能够贴近消费者的切身需求，并且能够通过吸收并购全球领先的新材料高 科技公司保持产品技术走在世界前沿。

2）产能的全球化布局。米其林始终遵循着生产靠 近市场的原则进行全球化布局，并且随着市场变化进行动态调整。可以有效降低物流成本， 避免倾销诉讼，也让米其林增加抗风险能力，保持国际领先地位。

3）产品的多品牌策略。 米其林旗下的各品牌全面覆盖汽车市场的高、中、低端。在中国市场，米其林拥有米其林、 回力、百路驰三大品牌，米其林定位高端；收购的“回力”品牌定位在对轮胎质量和价格 两方面都有考虑的用户群；百路驰面向年轻、追求时尚的消费者，主攻 SUV 市场。

4）产 品线的全方位布局。在轮胎业务上布局乘用车及轻卡轮胎、卡客车轮胎、工程机械轮胎、 飞机轮胎、农用轮胎等。在轮胎设计制造核心业务之外还延伸到生活时尚用品领域、服务 与解决方案领域、医疗设备领域、氢能移动出行等诸多领域。

渠道优势在于：

1）线下布局全球销售渠道。线 上收购 德国最 大轮胎 经销商 Ihle Baden-Baden、德国第二大轮胎经销商 Meyer Lissendorf，此外，米其林北美公司和美 洲住友以 50%-50%比例合资成立 NTW，从而获得住友的 Carrol 轮胎公司配送中心、43个墨西哥 TBC 分销中心和超过 2400 个北美 TBC 附属零售点等。

2）线上通过收购轮胎电 商网站，搭建 强大的 B2B、B2C 网络。相 继 收 购 法 国 互 联 网 轮 胎 经 销 商 阿 罗 频 allopneus40% 股份、英国最大的轮胎零售网站 Blackcircles.com。16 年建立网站 bfgoodrichtires.com，专门销售百路驰品牌。另外通过米其林驰加，拓展中国替换市场。

营销优势在于：

早在上个世纪八十年代，米其林就创立了品牌形象代言人，且《米其 林指南》让米其林品牌名声远扬并促进了自驾游的发展。另外积极组织汽车赛事展示成果， 树立鲜明品牌形象。回顾米其林历史业绩情况，在经历 1990-1993 年的业绩低迷期后逐步恢复，但整体 处于低位波动，在金融危机之后，2010 年开始净利润稳步攀升。

1.1.1 米其林注重产品研发，产能全球化布局

1832 年，当时马车还是主要的代步工具，米其林兄弟的祖父在法国科列蒙-费昂开办 了一家小型的农机机械厂，起初只是生产橡皮球玩具，之后便开始制造橡皮软管、橡皮带 和马车制动块，并出口至英国，形成了米其林公司的前身。1889 年，德烈·米其林和爱德 华·米其林两兄弟在科列蒙费昂宣布米其林公司诞生。

米其林公司百余年来始终遵循研发、制造性能全面的产品。自 1891 年申请第一项专 利以来，米其林致力创新、持续优化轮胎的每一项指标，执行“米其林全能表现”的研发 理念，将轮胎各种性能（如安全性、里程性、坚韧性、燃油效率、操控性、静音性等）毫 不妥协的提升。不仅为自己赢得了显赫的声誉，也使公司成为了占据全球轮胎市场份额前 三位的世界三大轮胎企业之一。从上世纪末开始，几乎每隔 1-2 年，米其林轮胎都有新品 上市。

米其林产品进阶：1891 年，发明第一条可拆卸、可修理轮胎，极大缩短了换胎及维 修时间。1895 年，研发了世界第一条充气轮胎，在巴黎—波耳多汽车赛事中出色地跑完 了全程。1923 年，第一款低压轿车轮胎诞生。1946 年，研发生产了世界第一条子午线轮 胎，成为轮胎历史重要里程碑。1952-1981 年相继推出用于工程机械车辆、赛车、飞机 的轮胎，1984 年米其林研发第一款摩托车子午线轮胎，于 1987 年推向市场。1988 年， 米其林购买了百路驰（百路驰是比米其林还要早的轮胎品牌），在当时成为米其林除了米 其林品牌外唯一全球销售的品牌。1994 年推出节能轮胎系列，降低汽车油耗、减少二氧 化碳排放（目前成为米其林普及率最高的产品之一，官方统计，销售的绿色轮胎到 2015年底绿色轮胎帮助节省超过 175 亿升燃油，减少二氧化碳排放量超过 4390 万吨）。 2001 年，推出世界最大的工程机械轮胎。2004 年，推出第一款恒定低压农用机械轮胎。 2005 年米其林为空客 A380 的首飞提供轮胎，并推出了第一款双复合摩托车轮胎。

分产品看，米其林以半钢胎为主，非公路轮胎占比明显提升。2004 年至 2007 年， 半钢胎收入占比在 52%-58%，全钢胎收入占比从 2004 年 33%下滑至 2017 年 28%，非 公路轮胎占比从 2004 年 12%提升至 2017 年 15%。2018 年公司产品归类做了调整，原 来半钢胎类目调整为轿车轮胎，全钢胎类目调整为轻卡轮胎+客车轮胎，非公路轮胎类目 调整为重卡轮胎+非公路轮胎，因此对应收入结构有相应改动。纯轿车胎 2018-2020 年 收入占比 50%左右，轻卡和客车轮胎收入占比从 2018 年 29%下滑至 2020 年 26%，重 卡和非公路轮胎收入占比从 2018 年 20%提升到 2020 年 24%，估计主要由于米其林在 2018 年以 14.5 亿美元收购加拿大知名轮胎越野轮胎和橡胶履带生产商 CAMSO，计划与 自己的 OTR 轮胎（工程车轮胎）业务合并，CAMSO 集团是一家总部位于加拿大的从事 研发、生产、销售非公路轮胎、橡胶履带以及其集成系统产品及提供相关服务的专业供应 商，在欧洲、亚洲、美洲等世界各地拥有超 15 个分公司和 16 家工厂。收购完成后，米其 林将受益于 CAMSO 在 OTR 轮胎上的优势，成为全球 OTR 轮胎生产销售的重要参与者。

2018 年开始，半钢胎代表轿车胎；全钢胎代表轻卡和客车胎；非公路代表重卡和非公路轮胎。

1905 年开始布局法国之外的生产。1905 年 5 月 11 日，米其林在海外设立的第一个 工业机构在英国伦敦成立。与之前已有的境外轮胎销售机构不同，这里不仅有销售中心， 还拥有几个橡胶车间。1906 年，米其林第一家海外生产厂在意大利都灵成立。1927 年， 米其林在英国的第一家大型工厂在伯明翰与曼彻斯特之间的斯托克建成，在 1927-1931 年间，米其林也在德国进行建厂，同时意大利第二座轮胎厂投入生产。此后，米其林的轮 胎工厂相继落户美国以及南美洲，并在巴西和越南开设了橡胶种植园。1989 年，米其林 在北京成立了首个在中国大陆的代表处，1995 年米其林和沈阳轮胎总厂签订第一个合资 工厂，生产轿车胎。

从米其林产能情况来看，与普利司通相似，近 10 年来工厂数量以及产能相对比较稳 定。2020 年米其林在全球拥有 127 个轮胎相关以及原材料、研发相关的工厂，其中轮胎 生产相关工厂有 70 个，主要分布在欧洲、北美和亚洲，其中欧洲 35 家、北美 20 家、亚 洲 10 家。轮胎产能从 2011 年 350 万吨逐步攀升到 2019 年 403 万吨，2020 年受疫情 影响，下滑至 388 万吨。

1.1.2 米其林线下全球化销售，线上搭建 B2B、B2C 网络

从不同地区的收入来看，公司所在的欧洲市场一直是第一大销售市场，随着米其林全 球布局的逐渐完善，欧洲市场收入占比从 2003 年 52%下滑至 2020 年 37%。其次为汽车 消费需求旺盛的北美市场，2020 年收入占比约 35%。以亚洲地区为主的其他地区收入占 比从 2003 年 13%提升到 2020 年 28%，其中中国成为潜力较大的销售市场。

中国是米其林重要的发展地区。米其林 1989 年在北京成立了首个中国大陆的代表处， 标志着米其林进军中国市场。米其林在中国的发展速度相当之快，虽然中国不是米其林最 大的市场，但是是发展速度最快的。2001 年，米其林又与中国最大的轮胎生产企业之一 的上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司。与此 同时，米其林集团在上海成立了研发中心。研发中心致力于满足中国本土以及外商投资车 辆制造商对车辆配套轮胎的技术需求，它还为轮胎原材料供应商，如天然橡胶和钢材供应 厂家等提供技术指导。2003 年 1 月米其林在中国建立第一家驰加轮胎服务中心，驰加轮 胎服务网络快速发展壮大。驰加在中国的推出，彻底改变了中国市场轮胎服务的传统概念。

2020 年受新冠疫情影响，全球轮胎市场需求下滑，中国市场受影响最小，乘用车配 套业务仅下滑 4%，乘用车替换下滑 6%，其中南美业绩影响最大，乘用车配套下滑 31%， 乘用车替换下滑 22%。中国卡车配套市场呈现逆市增长 33%，是唯一呈正增长的地区。

从销售端来看，为了扩大市场准入，米其林通过收购，扩展线上及线下的经销商网络和服务。

线下布局全球销售渠道：

1）2014 年收购德国最大轮胎经销商 Ihle Baden-Baden， 2015 年 7 月，米其林又收购了德国第二大轮胎经销商 Meyer Lissendorf 100%股权，为 米其林在德国市场的销售奠定坚实基础。

2）2017 年 10 月收购著名卡车轮胎供应商服务 商 Tructyre，Tructyre 在全英运营 26 家服务中心。

3）2018 年米其林北美公司和美洲住 友以 50%-50%比例合资，组建美国第二大轮胎批发企业，整合在北美地区的替换轮胎分 销及相关服务业务，新的合资企业以新品牌 NTW 来运营，包括米其林在美国拥有的 144 个 TCi 轮胎中心、住友的 Carrol 轮胎公司配送中心、43 个墨西哥 TBC 分销中心和超过 2400 个北美 TBC 附属零售点。

接连收购轮胎电商网站，与全球领先的互联网零售及服务平台合作，搭建强大的 B2B、 B2C 网络：2015 年 4 月收购法国互联网轮胎经销商阿罗频 allopneus 40%股份，阿罗频 在法国 2014 年销售量为 300 万条，米其林通过与阿罗频的战略合作，旨在扩大其在线销 售范围，以及帮助自身在应对线上线下的搜索和购买时更加娴熟。紧接着，5 月收购英国 最大的轮胎零售网站 Blackcircles.com，使得米其林提高了在英国分销渠道的绩效。2016 年米其林与印度 Snapdeal 网站合作线上销售轮胎，Snapdeal 用户可以在网上从授权的 经销商那里购买轮胎，并且可以随时进行免费装配，并且获得校准等服务。同年，米其林 建立网站 bfgoodrichtires.com，专门销售百路驰品牌。2019 年米其林和京东达成合作， 从 19 年 3 月起米其林直供京东自营或者其他京东名义轮胎进行销售（仅限于零售），京 东将为驰加进行引流，优先推荐消费者去驰加门店，服务内容包括但不限于京东自营的米 其林品牌轮胎及其他京东自营销售的安装、换油、保养等服务。

1.1.3 米其林积极进行广告营销，构建强品牌力

1894 年，米其林兄弟使用轮胎叠在一起的形象勾勒出产品代言人，“米其林轮胎人” 被明确地以法语命名为“Bibendum”（必比登），从此米其林轮胎人便开始出现在公司 的各个海报上。1894-1898 年，米其林的轮胎业务随着拟人化概念，以及自行车和汽车 的销量增长而大热。

早在 1900 年米其林就采取“小红书”营销，通过免费发放《米其林指南》给客户， 推动旅游行业来激发汽车消费提升轮胎采购量。公司认为，只有让消费者开车出行，才能 自然提升轮胎销量，因此《米其林指南》提供了驾车出游时所需要的加油、修车、住宿以 及饮食等信息，可以让车主放在车内，便于携带、易于出行。同时，米其林还敏锐察觉到， 车主对美食的需求和感兴趣程度会随着出行有所提升，于是他又雇佣了一批匿名调查者， 去光顾各地餐厅，并给与评价。直到今天，米其林的评委依然保留着“匿名评委”的制度， 米其林餐厅已经遍布全球，给米其林品牌力的提升提供了助力。

积极参与、组织机动车赛事。米其林于 1906 年首次赞助了格林披治 ACF 大奖赛，结 果初试锋芒，便让业界对其品牌刮目相看。当时有 34 辆赛车参与了角逐，在超过 1200 公里的赛程里，只有 11 辆跑完了全程，这 11 辆赛车中，有 5 辆装备了米其林轮胎。自 此，米其林便开始钟情于汽车运动领域。在后来的百余年历程里，米其林的轮胎始终风驰 电掣地疾驶于赛道上。如今，在米其林的竞赛部中，有百余人不分昼夜地为车队和车手工 作服务，米其林通过汽车拉力赛、F1、摩托车赛、挑战赛等各项卓越的赛事，使其品牌名 声显赫，展示自身产品实力的同时，也最大限度地促进了产品的营销。

1.2 米其林驰加成为领先汽服品牌

米其林驰加（TyrePlus）是 2002 年在全球推出的汽车售后服务品牌，软件与门店相 配合，主打从汽车零部件的更换和养护以及到汽车全套安全检查的一站式服务。驰加目前 布局亚洲、中东、俄罗斯、澳大利亚和墨西哥的汽车轮胎特许经营或品牌合作，销售米其 林、百路驰以及轮胎品牌，并提供相关的汽车服务和零配件销售。2009 年接近全球 10 个 国家接近 1000 家驰加中心，其中中国拥有 660 家、泰国 78 家、澳大利亚 66 家、俄罗 斯及 CIS 国家 135 家。如今，米其林驰加在中国门店数量最多，超 1600 家，也已成为国 内最大的汽车售后服务品牌之一，四大主营项目为轮胎（刚需引流业务）、轮胎相关（补 胎、四轮定位、动平衡、胎压监控等）、快修快保（高频次消费者接触：机油、电瓶、刹 车、底盘件等）、洗车美容（洗车、打蜡、贴膜等）。

米其林驰加在中国的发展历程：米其林在 2002 年推出米其林驰加的汽车售后服务品 牌，2003 年在中国建立了第一家驰加汽车服务中心，成立之初专注轮胎相关业务，当时 采取的是快修店“授牌”模式。2006 年驰加陆续在北京等地开了几家直营店，开始摸索 门店经营管理、服务流程和技师培训等开店技能，为了保证全国消费者享有统一的高标准 服务，米其林对驰加的硬件设备有严格而一致的要求，并且店内每位技师都接受了超过 100 小时的封闭培训，以保证服务质量。客户从进店到离开，整个服务流程被具体到每一 个动作，由驰加总部为员工提出可遵循的统一规范。2009 年驰加在业内率先提出从聚焦 轮胎业务转型到轮胎、机油、制动的一站式保养服务，并正式启动特许经营连锁项目，走上扩张期，以年均增加新店 150-200 家的速度发展。2014 年门店突破 1000 家，2019 年 3 月突破 1500 家，2019 年底驰加门店总数达到 1613 家。

驰加店经营模式以自营+加盟为主：以直营店为研发中心、加盟店为主力军的连锁结构

1）直营店（数量很少），分布在北上广一线城市中，是驰加最终业务模式的验证者 和产品服务的试验场。根据驰加的定位，驰加的新产品、新服务、新的 SOP（标准服务流 程），都要在直营店进行尝试，只有通过直营店的尝试，位于其他地方的加盟店才能开产 相关业务。所以自营店在驰加的模式中，就是“小白鼠”的作用。也算是员工的培训中心。 一般一项新服务会在直营店进行三个月到半年的测试。

2）加盟店，是驰加的绝对主力，驰加的加盟费从最早的三万元已经涨到现在十多万 元（另外每年还有约十万元的管理费，视驰加店的综合管理评分，会有部分返还），这说 明驰加特许加盟模式已经被认可。

3）托管店，托管店是加盟商投资，驰加驻派店长全盘管理，实际上就是驰加管理模 式的输出。到 2014 年中旬，驰加拥有 2 家托管店，位于上海和沈阳。

4）电商模式，驰加的电商平台采用 O2O 的模式，消费者在网站完成购买轮胎之后，将前往其选择的门店进行安装，销售收入和轮胎销量均属于门店。

驰加拥有强大的供应链系统+良好的服务质量+完善的人才培训体系

1）驰加发展至今拥有 1600 多家门店，拥有强大的供应链系统。“中央采购平台” 帮助驰加总部与嘉实多、汉高、博世等汽车配件大品牌合作，统一拿货，加盟者通过“米 其林零售商俱乐部”系统进入“中央采购平台”网页下单订货，驰加负责配送。

2）驰加为加强服务质量，塑造良好品牌，在店面形象、完善的服务流程、产品方面 均做到标准化和高质量化：1）店面形象，像 4S 店一样给消费者干净整洁的印象，操作间 和货物架一目了然，还配备休息室。2）完善服务流程，驰加拥有一套标准的 SOP 流程， 从轮胎、机油、制动等 14 项主营业务开发了 111 项的 SOP 细则。

3）加为打造统一、高质量的服务，积极进行人才培养，针对门店销售人员进行完善 的培训体系：1）组织传统培训，驰加每年派遣十多名培训员，在全国各地组织大型培训 活动，一年的培训人数甚至可以高达上万；2）网上学院，是驰加最普遍的培训方式，被 称作“驰加零售学院”，驰加根据不同的岗位制定出不同的培训方案和学习计划，让员工 在线上进行学习，并在线下完成考核；3）驰加班，这是驰加与技术院校合作建立的项目，在合作的院校内，驰加派遣讲师直接进行培训，学生要求穿上驰加工服，并学习驰加文化， 相当于一个模拟的驰加店。通过这种方式培养出来的毕业生，可以无缝对接，对驰加员工 团队给予支持。

驰加门店主要面对三大流量：

1）门店本身回头客带来的流量，通过保证服务质量提 升消费者满意度，促销、会员激励、门店过硬的技术与服务都是赢得消费者好感和信赖的 重要举措；

2）来自于电商的流量，如驰加在天猫、京东等平台都有自己的旗舰店，丰富 渠道满足消费者多样需求，帮助门店导流；

3）来自于 B2B 业务的流量，如与保险公司、 银行项目合作等，在这一方面驰加也将重点发力。

配合驰加门店的还有米其林驰加门店管理工具（DCP），DCP 是米其林驰加零售门 店的手机端的强大管理工具，是米其林轮胎专门为零售门店打造的一款门店管理软件，门 店管理者可以使用这款软件轻松地管理门店人员，实时的查看销售业绩，并提供了库存管 理、消息提醒、订单处理等功能。在 DCP 中，店主可以轻松管理门店及人员信息、在线 学习知识、处理客户订单、查看业绩报告、线上信息交流等，帮助提升门店运营效率。 DCP 系统的背后，是数字化的架构，也可帮助解决各个门店之间的资源配置。

1.3 替换市场为轮胎主要市场

简要回顾全球轮胎配套和替换市场，从销量来看，全球轮胎销量近年来维持 18 亿条 左右，其中配套和替换的比例约为 1:3，2017 年至 2020 年全球配套和替换的销量比从 1:2.6 提升至 1:3，因此可以看到替换市场有望成为未来轮胎销量增长的主力市场。

2. 美国汽车后市场较为成熟，零售渠道集中化

2.1 美国汽车后市场成熟稳定

汽车后市场为成熟汽车市场的主要利润来源。按照美国汽车售后业协会的定义，“汽 车售后市场”是指“汽车在售出之后维修和保养所使用的零配件和服务”，具体内容包括： 维修保养、汽车美容、车内装饰（或改装）、金融服务、事故保险、索赔咨询、旧车转让 等。从发达国家情况来看，汽车后市场是成熟汽车市场的主要利润来源，整车的制造和销 售利润占比约 20%，汽车零部件利润占比约 22%，其他如汽车维修、汽车金融等服务领 域占据接近 60%利润份额。

美国汽车后市场发展近一百年，拥有较为成熟完善的体系：

美国汽车售后市场的零部件销售自 20 世纪 20 年代开始，汽车制造也在这个时期日趋 成熟，近一百年以来，成千上万家零部件仓储中心、配送站点以及零售店铺在美国开张， 通用配件（GPC）、领先汽车配件（AAP）也相继成立。零部件的零售网点在第二次世界 大战后变得密集，当时正值汽车进入家庭新纪元的开始，随着私人车主逐渐增多，汽车维 修店、DIY 以及零部件商店的数量也随之增加。

20 世纪 50 年代至 70 年代，为美国汽车业的黄金发展阶段。20 世纪 50 年代问世的 的“米切尔汽车维修手册”就写明了维修某个车型的某种故障需要用到哪些零件，该用何 种方法，使得美国汽车维修数据库一直沿用至今。1973-1978 年的石油危机使得原油价 格暴涨，汽车成本明显提升，形成买车容易但保养难的局面。在这期间，经济省油的日本 小型汽车开始崛起。

70 至 90 年代，日本汽车大举进入美国，本田、日产等日本企业相继在美国设厂，由 于日本车的小巧、耐用让消费者节省大量养车成本。此外，原油价格暴涨刺激汽车零配件、 轮胎等产品价格的上涨，从而使得汽服市场总量开始放大。因此在石油危机的年代，需求促使美国汽车后市场蓬勃发展。后来，美国汽车产销量的逐步提升，在 2000 年左右达到 高峰，带动汽车后市场进入快速增长阶段。

美国汽车后市场近 20 年来实现翻倍增长。美国汽车后市场规模从 1997 年约 1390 亿美元增长到 2019 年超 3000 亿美元，实现翻倍以上的增长，1997-2019 年美国汽车后 市场规模复合增速约 3.7%。此外，美国汽车后市场规模跟随美国人均 GDP 发展，美国人 均 GDP 在 1978 年突破万元美元，1997 年突破 3 万美元，至 2019 年，美国人均 GDP 和美国汽车后市场均实现翻倍的增长。

美国前四大汽配零售商在 2000 年左右进入快速扩张期。从门店数量来看，2002 年 至 2020 年，AutoZone、奥莱利（OReilly）、AAP 门店数量均实现翻倍以上增长，其中 奥莱利在 2008 年收购美国西部最大的汽车零部件和配件专业零售商之一 CSK，使得门店 数量从 2007 财年 1830 家攀升至 2008 财年 3285 家，AAP 由于在 2014 年 1 月收购私 有公司 General Parts International（GPI），GPI 主要生产原厂配件及副厂汽配产品， 使得 AAP 门店数量从 2013 财年 3832 家增长至 2014 财年 5372 家。

稳步增长的年行驶里程数、汽车保有量以及平均车龄，确保美国汽车后市场的蓬勃发 展。1970 年以来，美国汽车行驶里程数经历了快速增长，从 1970 年 934 亿英里至 2007 年 2525 亿英里，经历 2008 年金融危机之后，美国年行驶历程数逐步恢复，2019 年达到 2717 亿英里，创 50 年来新高。汽车行驶里程的增长，带动了售后零配件以及维修服务在 内的汽车后市场的需求。美国拥有成熟稳定庞大的汽车市场，美国汽车产销量在 2000 年 左右达到高峰，近年来汽车产量和销量分别稳定在 1100 万辆、1350 万辆左右。虽汽车 产销量趋于稳定，但汽车保有量仍维持稳步增长，2019 年美国汽车保有量约 2.8 亿辆， 千人保有量约 850 辆，为中国 158 辆的 5 倍多。此外，美国汽车平均车龄从 2005 年 9.8 年逐年提升至 2019 年 11.8 年，也带来巨大的汽车维修保养需求。

2.2 美国汽车后市场以独立汽配店为主，集中化程度高

美国汽车后市场运营主体主要分为汽配修理服务厂（全国性连锁机构+小型连锁门 店）、汽车经销商、车主 DIY。目前，美国的汽车售后服务商以独立连锁的汽配修理厂为 主，占比约 56%，汽车经销商和车主 DIY 占比分别约 24%、20%。通常汽车经销商的份 额来自汽车保修期内的维修和养护。由于汽车经销商提供的原厂配件相比非原厂配件价格 高且质量相当，因此在保修期之后，消费者通常会选择独立汽配修理厂购买汽车零部件。

美国汽车后市场主要由两种模式组成：1）DIFM（Do it for me），指车主们自行购 买汽车用品、单子和配件，如机油、轮胎、零部件、电瓶、倒车影像等，带到门店，由汽 车维修技师进行安装；2）DIY（DO it yourself），即门店只卖配件，由顾客自己进行安 装和维护，AASA 近期新闻显示，约有 21%的美国消费者将 DIY 模式作为首次进行汽车 维修保养的模式。

——DIY 模式：

DIY 模式的盛行，主要由于美国高昂的人工成本使得消费者对汽车后市场望而却步， 尤其是在 20 世纪 70 年代石油危机的背景下，汽车零部件的价格也迅速攀升，消费者更加 倾向于 DIY。而后期，随着汽车工业的发展，内部构造逐渐复杂，且人均 GDP 和消费水 平的快速提升，DIFM 模式兴起，DIY 模式市场份额迅速被蚕食。因此从目前两种模式的 占比来看，DIFM 为主要模式，但美国消费者由于动手能力较强且人工成本高，DIY 也成 为消费者进行汽车维修保养的主要方法之一，2019 年规模占比约 20%，因此也带来汽车 零配件的高需求。从 AutoZone、OReilly、AAP 三家龙头企业来看，AutoZone 以 DIY 模式为主，收入占比约 80%，OR 和 AAP 的模式较为均衡，DIY 模式分别占比 58%和 43%。

——汽车经销商：

美国汽车经销集团化在 20 世纪 90 年代末盛行。汽车整车企业与汽车经销商签订合 同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌的营销活动，从而使得汽车经销商形成以 整车销售、维修服务、配件供应和信息反馈的综合性汽车营销模式。汽车经销商在 20 世 纪 90 年代末盛行，我们认为主要由于美国汽车产销量在那个时间达到高峰，并且带来维 保期内的维保需求。

美国汽车经销商较为分散，以新车销售为主要收入来源。美国拥有 1-5 个经销商的集 团占比近十年来超过 90%，拥有 6-10 个经销商的集团占比略微有所提升。从收入结构来 看，新车销售为汽车经销商的主要收入来源，并且大多数门店只做汽车销售，只有一部分 具有一定规模的才会建立售后服务体系，主要由于汽车销售商提供的维修设备和服务费用 很高，汽车经销商难以保证每个门店都购置相应的设备，因此对于汽车后市场的服务，逐 渐趋于专业化，即通过独立汽车维保零售商来进行。2019 年美国汽车经销商新车销售收 入占比 55.9%，汽车零配件和售后服务收入紧占比 12.4%。

——汽配零售商：

美国汽配维修机构拥有集中化、独立化、连锁化、专业化的特点。美国拥有四大全国 性的汽车配件、设备、用品和汽车维修保养的连锁企业，占据美国后市场超 40%的市场份 额，即企业集采各类汽车配件、用品和设备，以优质价优正品提供给车主和门店选购，同 时将门店开进社区，便于车主选购进行 DIY 或直接享受 DIFM 模式。

1）“独立”是指大 多数维修店是独立于美国销售体系之外的，汽车售后服务目前以独立汽配修理厂商提供为 主。

2 ）“ 连 锁 ” 指 多 数 维 修 店 采 用 连 锁 经 营 的 模 式 ， 如 被 大 家 熟 知 的 NAPA、 AutoZone、O'Reilly、Advance Auto Parts(AAP)等连锁品牌。

3）“专业”则体现在整 个产业链的专业化分工上，不仅设有维修设备专业，还设有专业的技术培训人员。

美国四大核心汽配维修连锁机构在汽车配件的零售与维修市场中占据了超过 40%的 市场份额，集中度高。美 国 四 大汽 配 零 售商 AutoZone、O'Reilly 、Advance Auto Parts(AAP)、NAPA 在汽车配件的零售与维修市场中占据了超过 40%的市场份额，每家 收入规模达到百亿美元以上，网点数量均达到 6000-8000 家，且均为上市公司。Auto Zone、OReilly、Advance Auto Parts 自上市以来均收入、利润规模均处于上升趋势， 同时也促进美国汽配零售商集中度不断提升。

2.3 轮胎后市场模式多样，同样以独立经销商为主

从轮胎单品 来看，我 们发现美 国轮胎 后市场和 汽车后市 场拥有相 同的业 态，同样 DIFM 和 DIY 模式并存，并且经销商集中度较高。

美国替换轮胎行业包括轮胎经销店（如 Discount Tire、TBC Retail 等）、大型购物 中心（商超型，如沃尔玛等）、汽车经销店、仓储式俱乐部（山姆会员店等）等。其中美 国独立轮胎经销商仍然是替换胎零售和批发的主导力量，尤其是在 2020 年疫情爆发初期， 消费者更多转 向独立轮胎 经销商寻求 专家服务 ，使得独立 轮胎经销商 的地位上 升，从 2013 年占比 60.5%提升至 2020 年 65.5%。轮胎经销商主要销售乘用车和商用车的替换 轮胎，收入占比分别为 50%和 20%，其余收入为服务和配件的销售。大多数经销商都是 独立拥有的，但也有许多是特许经营或由轮胎制造商拥有。此外，2020 年疫情导致沃尔玛汽车护理中心暂时关闭，后续重新开张速度又低于预期，使得大型购物中心市场份额有 所下滑，从 2013 年占比 14%下滑至 2020 年 8%。

北美轮胎经销商排名靠前的有 Discount Tire, TBC Retail, Pep Boys 等。轮胎零售连 锁企业的业务结构基本都是轮胎的零售、维修和保养。其中 Discount Tire 只做轮胎及相 关的业务，不做其他服务项目。在北美轮胎经销行业中，主要的特点为行业集中度较高， 以直营连锁为主。

2.4 美国汽车零部件网络销售成熟，后市场相关法律完善

美国网络销售汽车零部件相对成熟，消费者逐步习惯购买前进行网络研究汽车零部件。 2019 年美国汽车零部件线上收入约 123 亿美元，同比增长 16%，Hedges & Co 预计 2020 年美国汽车零部件线上销售收入 可达到 160 亿美元，同比增长 30.1%，预计主要由于消费者考虑疫情影响，避免与维修 人员接触，因此在线订购以最大程度地减少进店的需求。此外，美国消费者逐步习惯进行 网络研究汽车零部件，Hedges & Co 通过消费调研，发现 2019 年线上销售以及购买前 在线搜索的产品规模可达到 1506 亿美元，同比增长 4.7%，其中实际产生线上消费的比 例为 8.2%。网络研究的主要方式为在线搜索（74%消费者选择）、零售商官网（73%消 费者选择）、生产制造商官网（57%消费者选择）、汽车论坛（47%消费者选择）。

从轮胎产品来看，美国替换轮胎在线销量占比从 2016 年 6%提升到 2019 年 8.5%。 在线轮胎销售商包括独立轮胎经销商（如 SimpleTire 等）、大型购物平台（如 Amazon） 和轮胎制造商网络平台。

美国相关法律完善，保障汽车后市场行业秩序，为消费者提供便利。美国以立法的形 式，防止整车厂垄断，保障非原厂零件质量，包括《谢尔曼法案》《克莱顿法》《联邦贸 易委员会法》《联邦汽车经销商特许经营法》《诚实法》《汽车可维修法案》《马格努森 -莫斯保修法》等，禁止整车制造厂及其经销商维修店的垄断，比如禁止卖车时以质保期 时以原厂配件为条件，禁止经销商维修店对于更换非原厂配件时拒绝维修，并且保证非原 厂配件的维修质量，及时向车主、汽车维修者等提供诊断、维修车辆所必需的技术信息等。 美国的合格汽车零件协会（CAPA）也在保证非原厂在规格上达到原厂件水平。相关法律 的出台，促进了大量独立汽车零配件厂商、汽车后市场维修保养店的兴起，以及整个汽车后市场的质量提升与价格下降，同时让消费者的维修保养费用进一步降低、且维修便利性 大大提升。

3．中国汽车后市场景气初期，非原厂维保需求有望翻倍

3.1 中国汽车后市场景气度刚开始

1）90 年代：汽车服务萌芽期，服务对象主要为公务车。90 年代，中国私家车消费 起步，汽修市场仍以服务公务用车的综合维修厂为主导，随着上路行驶的车型越来越多， 国营综合修理厂较难满足各类车型所需的维修技术和配件信息。因此，依托汽配城开办的 个体维修店越来越多，逐渐发展成为小型维修连锁。

2）2000-2008 年：4S 兴起使私家车规模开始高速发展，海外售后连锁品牌纷纷进 入中国市场。在这期间，4S 店模式进入国内，这一销售和售后服务捆绑的业态迅速占据 中国汽修和保养市场。同时，2000-2008 年，中国汽车产销量快速提升，汽车保有量从 2000 年 1609 万辆攀升至 2008 年 6467 万辆，推动中国汽车后市场的发展。此外，国际 连锁汽修企业纷纷布局中国市场，如 2003 年米其林驰加和普利司通车之翼进入中国市场， 成立汽修连锁店，随后轮胎、润滑油等易损件和保养件也瞄准中国售后市场，以提供换胎、 保养、装饰等服务的形势建立连锁网络。

3）2009-2015 年：新商业模式不断涌现。这期间，中国乘用车保有量急剧增加，从 2009 年 4243 万辆增长至 2015 年近 1.4 亿辆，其中私家车成为市场主力，大部分区域均 出现区域性第三方维修连锁龙头，形成第三方服务提供商与 4S 店并行的模式。随着移动 互联网的普及，后市场的新模式开始增多，进入者围绕电商化、O2O 以及新零售趋势开 始试水。市场最早出现的是围绕更换频率高、SKU 数量少且相对标准的轮胎和保养易损件 为主的电商平台，希望打破代理商—分销商—批发商—零售 商的传统销售渠道 ，实现 S2B2C 扁平化供应链模式，即以厂商授权直销或利用集采优势，获得比 4S 店价格更透明 的保养件来吸引 C 端车主。由于汽车配件重服务的属性，2C 端的汽车电商相继转型 O2O 模式，与此同时，一些新兴企业以上门服务为核心模式，凭借减免场地设备等固定资产投 入，借助移动互联网的便利性、高效性等优势，重新匹配维修保养资源和需求，也成为当 时资本追逐的热点。

4）2016 年至今：线上线下深度融合，新模式方向逐步清晰。经过前期创新模式的探 索与尝试，资方开始回归理性，大量后市场纯粹的创新型企业夭折，特别是 2016 年当中 大量长期依靠烧钱而做的上门保养、洗车类 O2O 公司，相继因模式具有局限性和资金链 断裂，退出市场或者艰难转型，存活下来具备良性商业模式的后市场企业，则更加注重线 下服务能力与线上互联网技术的深度结合，同时实力雄厚的巨型电商平台（天猫、京东等） 也开始纷纷发力后市场，促进后市场的不断成熟。

2017 年中国汽车后市场规模突破万亿，预计 2020 年实现 1.4 万亿的规模，到 2023 年达到 1.9 万亿，2017-2023 年复合增速预计约接近 10%。从利润分配来看，美国等成 熟汽车后市场以服务类为主，中国汽车后市场整车制造类利润占比最高。因此目前来看， 中国汽车后市场处于初期阶段，未来随着市场的逐步成熟，汽车服务利润占比有望持续提 升。

汽车后市场终究要落地服务。2015 年左右倒闭的大多是轻资产模式、只走线上化的 渠道：通过回顾中国汽车后市场发展历程，我们发现 2015 年左右后市场的新商业模式多 种多样，主要是围绕电商化、O2O 展开，希望打破代理商—分销商—批发商—零售商的 传统销售渠道，实现 S2B2C 扁平化供应链模式。但当时多数轻资产企业由于没有明确消 费者需求，在没有门店支撑的情况下，最终由于无法提供完善的服务，并且通过不断补贴 去获取流量，到后期资金链断裂，纷纷倒闭。从此次经历来看，我们认为汽车后市场最终 需要落地服务，保障线下技术人员的专业性以及服务的高质量，才能维持汽服店长期发展。

在经历 2015 年左右众多轻资产模式运营的渠道倒闭之后，中国汽车后市场的线上养 护维修市场趋于理性。自带流量与供应链能力的企业纷纷入场，从整合线上、线下服务体 验以及提升供应链能力两个维度发力，以线上导流、线下服务为支撑，同时具备流量和服 务。如途虎养车，自 2016 年开始构建线下连锁门店，提供线上预约+线下安装服务的养 护方式，实现“人、货、款、客、店”五要素的优化重构。途虎养车由中间的供应链平台 完成整合，供应链平台与上游供应商形成强协作关系，对上游产能和生产计划完成数据赋 能，同时对下游汽服门店进行网络数字化运营，专业程度上，途虎工场店的所有技师都是 经过数字化培训以及考核之后上岗，消费者对他们的评价都会在 APP 上体现。

目前中国汽车后市场业态主要分为：

1）4S 经销商，以新车销售业务为主，但同时覆 盖后市场维修保养业务；

2）第三方连锁服务商，与 4S 店维修保养业务类似，产品价格相 对便宜；

3）汽车零配件零售商，零售店模式，销售零配件和维修服务业务并存。

——传统服务供应商：

1. 中升集团：全国性连锁中高端、豪华车经销和售后服务商

中升集团为中国领先的全国性经销商集团，一站式汽车服务提供商，专注经营豪华和 中高端车型品牌组合，2020 年收入规模超 1500 亿元，目前市值超 1600 亿元。公司覆 盖全国 24 个省份和地区，超过 90 个城市，373 家 4S 经销商。专注于经营豪华和中高端 品牌组合，包括奔驰、雷克萨斯、奥迪、宝马、沃尔沃、捷豹路虎、丰田、日产、本田等 品牌。中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经 销代理权的公司之一。公司一直致力发展一站式的经营模式，于各 4S 经销店提供新车销 售，以及售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及保养服务、汽车美容服务， 以及其他与汽车相关的产品及服务。

以中升集团为代表的 4S 店以新车销售为主，但利润来源主要来着售后服务。中升集 团新车销售收入占比超过 85%，毛利占比 2020 年约 29%。随着售后业务占比的提升 （从 2006 年 4.1%提升至 2020 年 13.7%），毛利占比也逐步提升，成为公司重要利润 来源。汽车销售毛利率约近年来约 3%-4%，售后服务毛利率达到 48%左右。因此可以看 出，对 4S 类型门店来说，新车销售虽然收入占比高，但利润占比较低，主要利润来源还 是后市场业务。公司整体净利润率维持 4%左右。

2. 华胜汽修：奔驰宝马奥迪专修连锁

华胜汽修与豪华车 4S 店维修保养业务展开直面竞争，保证正品，价格更低。1998 年， 创始人周大军和伙伴创立华胜汽修，刚成立时，公司是综合性维修厂，2004 年公司转型 做豪华车专修，门店以直营为主，少量加盟，就此打破 4S 店垄断局面。华胜汽修拥有近 20 年豪车专修经验，开设 220 多家门店，拥有 3000 多名技师，收费只有 4S 店 70%。

——汽车后市场新零售：

1. 汽车超人：数字门店+全国连锁

汽车超人是上市公司金固股份旗下的汽服门店新零售领先连锁品牌。汽车超人创立于 中国汽车后市场火热的 2015 年，面临当时由于服务不到位的很多 O2O 企业，汽车超人 认为不能单纯以来线上流量，而是要夯实线下供应链和门店终端。2016 年 9 月，汽车超 人首家线下店开业，提出“体验店+认证店+合作商户”三级网络的布局战略。2018 年， 汽车超人控股股东金固股份与阿里成立新康众，新康众主要以维修保养业务为主。

汽车超人服务范围包括维修保养、轮胎、汽车美容、汽车保险、新车及二手车等汽车 配套服务。门店新零售业务通过线上平台的引流，结合线下汽车超人“直营直控”门店， 全国范围内覆盖，实现传统汽修服务业“线上化、数字化”。汽车超人通过数字门店管理 系统，分析门店经营情况，结合业务数据对门店进行业务诊断，提升门店管理效率。此外， 汽车超人打造全国连锁门店，且形态多样，从社区店到综合维修店打造一站式汽车后市场 服务体系，其中社区店专注快修、保养、美容等业务，综合店具备钣金喷漆、大型维修的 能力。社区店可以为综合店引流，而满足消费者多方位需求，形成养护、维修、服务闭环。 截至 2020 年 3 月，汽车超人品牌门店 22 家，参股（含参股公司加盟）门店 413 家。

2. 途虎养车：线上预约+线下服务

策略更迭：轮胎切入—全国开店—丰富品类—提升粘性—一体化服务。途虎养车于 2011 年在上海成立，创立之初切入轮胎后市场，并搭建途虎养车线上商城。2015 年，途 虎推行战略升级：

1）品类升级：从轮胎到全品类，目前途虎初轮胎外，还有保养、美容、 汽车用品销售等主营业务；

2）服务升级：全面提升服务质量，主要体现在物流高效（当 日订单当日送达）、轮胎保险（使得轮胎理赔不是车险的空白地带）等；

3）模式升级：B2C+B2B。2016 年开始，途虎养车着手构建线下连锁门店，1 月途虎养车第一家工厂店 开业，2018 年中旬，首批 500 家店顺利铺设完成，随后维持快速开店的模式，目前途虎 养车拥有超过 2400 家工厂店。

线上，消费者通过途虎养车 APP、官网、小程序、电话等渠道，享受途虎养车涵盖汽 车轮胎、保养、车品等与汽车相关的众多业务；线下，途虎养车超过 2400 家工场店、多 达 1.3 万家合作门店的线下服务网络已经覆盖了全国超过 31 个省、自治区、直辖市的 405 座城市，全年 365 天为用户提供“线上预约+线下服务”的一体化服务体验。

目前，途虎养车已拥有近 4500 万注册用户，APP 最高月活超 860 万，日均独立访客 85 万（2020 年 1 月统计）。根据公安部数据显示，2019 年底以个人名义登记的小型载 客汽车和微型载客汽车（私家车）保有量达 2.07 亿辆，据此估算，途虎养车目前注册用 户覆盖超 20%的中国汽车用户。

3.2 中国汽车后市场非原厂维保需求有望拥有接近翻倍空间

中国基本都是 DIFM，且有望维持，而美国 DIY 有一定需求。在中国，大多数车主对 于轮胎的维修和更换是在 4S 店或者线下门店中进行，而在美国，DIY 和 DIFM 均有市场 需求。在美国，人工服务消费高、居民动手能力强，造就了之前独特的 DIY 市场。但随着 汽车构造越来越复杂，科技含量越来越高，对 DIY 能力的要求也越来越高，加上 2008 年 经济危机逐步消除，居民消费水平提高，DIFM 市场份额还将继续提升。

中国汽车后市场由 DIFM 模式主导并且长期趋势依旧如此。DIFM 模式终端消费产值 目前占比国内市场份额超过 95%，并且由于中国消费者普遍不具备自行更换配件的能力以 及劳动力市场的成本优势仍然存在，长期来看，DIFM 模式也仍将占据主导。但汽车后市 场中的汽车维修、保养、配件、用品等领域，存在诸多如正品和价格等诚信问题，此外由 于中国没有相对成熟的连锁汽车配件和维修机构，导致中国的配件正品问题多、配件质量 和价格不透明、各种欺诈和过度维修问题频发。

我们认为随着二手车交易的占比提升、中国平均车龄的增长，以及非原厂维修（第三 方维修服务商、汽车零配件零售商等）趋于专业性和规模化，原厂维修 DIFM 需求有望向 非原厂维修 DIFM 需求转移。目前中国非原厂 DIFM+DIY 需求约 40%，相较美国非原 厂 DIFM+DIY 需求约 76%约有接近翻倍的增长空间。

中国二手车交易量稳步增长，在整体汽车销量中占比不断提升。2019 年中国二手车 销量约 1492 万辆，同比增长 8%，2020 年由于疫情影响，二手车销量同比下滑接近 4% 至 1434 万辆，但占比汽车销量约 36.2%。从均价来看，中国二手车均价从 2011 年约 4.9 万元提升至 2020 年 6.2 万元。我们认为随着二手车交易占比的提升，非原厂维修的 DIFM 需求将有所增长。

从车龄的角度来看，中国平均车龄为美国的一半，且 5 年以上的车龄占比提升。中国 5 年以上的车龄占比从 2010 年的 39%提升至 2018 年的 47%，2019 年中国平均车龄为 5 年左右，而美国平均车龄超过 10 年，因此对标美国和日本，中国平均车龄仍有较大提 升空间。此外，中国汽车质保期通常在３年 10 万公里至 5 年 15 万公里之间，因此我们 认为随着中国平均车龄的延长以及高车龄占比的提升，非原厂的维修保养需求将有望持续 增长。

4．中国轮胎企业纷纷布局“新零售”，未来有望延伸至汽车后市场

4.１ 中国轮胎企业纷纷布局“新零售”

上一篇行业报告《从普利司通发展历程，看中国轮胎龙头崛起》中我们提到几个中国 替换市场空间大的理由：

1）对标日本市场，日本轮胎产量高峰滞后于汽车产量高峰接近 17 年，因此代表更大的市场是替换市场，并且中国轮胎产量还远没有达到高峰。

2）通过 对比日本和中国的人均 GDP 以及乘用车千人保有量，我们发现，中国人均 GDP 和乘用车 千人保有量与 1985 年左右的日本时期相近，未来随着中国人均 GDP 的提升，中国乘用 车保有量仍有翻倍以上的空间。

3）从平均车龄来看，中国平均车龄约 5 年，相比美国 （10 年）日本（7-8 年）仍有较大增长空间，平均车龄的延长提升替换轮胎的次数，从而 扩大替换市场。全球替换市场占比约 75%，配套占比约 25%。

按照乘用车和商用车保有量大致测算，预计乘用车替换市场可以达到超 3.5 亿条（乘 用车保有量 2.4 亿辆*替换系数 1.5），轻型载重卡车替换胎市场约 0.8-1 亿条，重型卡车 胎替换市场约 1.2 亿条，合计中国轮胎替换市场约 5.5 亿条。

此外，由于美国汽车后市场发展百年，平均车龄为中国的 2 倍，消费者在选择轮胎等 其他汽车零部件产品方面相对中国消费者更有经验，并且对于产品的性价比比较看重，而 中国消费者由于对轮胎性能缺乏直面认知，对轮胎优劣势缺乏客观评价，对轮胎的选购缺乏指南性引导，因此中国消费者在选择轮胎替换时，主要的选择理由有：1）原车配套；2） 店主推荐；3）品牌引导。

所以我们认为这也是中国轮胎企业布局“新零售”的原因之一， 除了拓展中国替换市场的目标，也能通过门店给予消费者指引，帮助提升对国产轮胎品牌 的认知。

从驰加的运营方式来看，与今天中国轮胎企业提到的“新零售”模式有相同之处。软 件与门店的配合，帮助经销商和门店管理库存，同时给予门店扶持，促进轮胎销售。将轮 胎企业客户从经销商逐步转移到门店再逐步转移成终端消费者。不同的是，目前中国轮胎 企业还未拥有完善的直接面对消费者服务体系。

4.２ 中国轮胎企业有望延伸至汽车后市场新零售

中国汽车后市场格局有望向非原厂 DIFM 方向发展，我们认为同样适用于中国轮胎企 业。目前中国轮胎企业的后市场多以销售更多轮胎为目标，还未涉及汽车后市场的巨大空 间，我们认为可能由于目前中国汽车后市场还未成熟，格局相对分散，轮胎企业涉足汽车 后市场风险较大。

但从米其林驰加的例子来看，轮胎企业向汽车后市场的布局较为成功，并且满足新零 售对于“人、货、场”的核心诉求：

1）人：保障良好的服务体验、合理透明的价格为消费者的核心诉求。驰加通过标准 的 SOP 服务流程，免费提供 31 项安全查车，在用人方面，驰加具有严格的技师招聘和培 训，技师需要通过驰加指定认证的学院进行培训，并得到认证，从而确保技师服务的专业 性。价格方面，米其林驰加产品价格公开透明，天猫旗舰店、京东旗舰店以及线下门店的 价格几乎相同。

2）货：高库存周转率、高库存满足率、产品高质低成本、以及更高的物流效率等为 产品方面的核心诉求。驰加通过 DCP 系统，可以对门店库存进行实时精准的把握，并且 可以看到客户订单、业绩报告等信息，帮助门店了解热门产品，从而进行库存和采购的管 理。此外，驰加拥有中央采购平台，进入中央采购平台的产品在品牌、质量、售后服务和 消费者认知方面都比较高，从而保证产品质量。物流方面，驰加对各门店进行统一物料配 送，已经在大部分区域实现了米其林对驰加门店的轮胎直供，提升了物流效率。

3）场：主要指消费场景，即与消费者和产品接触的终端。更高的工位利用率和客户 粘性，以及线上消费的便捷性和线下门店陈列的直观性等为消费场景的核心诉求。驰加主 要通过服务提升客户满意度以及客户粘性。线上渠道，消费者可以通过天猫、京东旗舰店 下单，然后选择免费的门店进行安装，便捷程度高。线下门店保持统一的装修风格，并且 车间和货物架也有明确的摆放要求，实现店面形象的标准化。

目前中国轮胎企业在布局国内轮胎后市场时，主要做的工作为打通工厂、经销商、门店，实现利润的合理分配。但在线下门店服务端的布局，还未完善，因此未达到汽车后市场新零售的阶段。目前玲珑轮胎开设 100 多家旗舰店，赛轮轮胎开设赛轮养车门店，森麒麟布局品牌店，虽以销售轮胎为主要目标，但一些门店也布局一些机油销售、洗车、简单维保等服务，逐步实现消费者服务，并结合线上店铺的销售，未来有望实现汽车后市场新零售的布局。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库官网】。

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（报告出品方/作者：申万宏源，宋涛）

1. 米其林复盘：产品、渠道、营销领先

1.1 米其林稳居全球轮胎前二

米其林市占率稳居全球前二，2019 年市占率 15%。米其林 132 年的发展历程，经历了两次世界大战、三次股市崩盘、四次重大经济危机，1960 年米其林是世界第十大轮 胎制造商，1970 年是全球第六大轮胎制造商，1980 年成为仅次于固特异的第二大轮胎制 造商，1988 年在收购古德里奇之后，成为全球最大轮胎制造商。我们认为米其林的优势 在产品、渠道、营销。米其林集团在全球拥有 9 个研发中心，在 26 个国家/地区拥有 117 个生产基地，在 170 多个国家/地区拥有商业业务，员工人数达 12.4 万人分布在各大洲。

产品优势在于：

1）注重产品研发，产品质量高。1946 年研发生产了世界第一条子午 线轮胎，成为轮胎历史重要里程碑。公司创立至今创新不间断，且每一个大发明都有多层 次、多阶段的系列研发跟进，以维系品牌的生命力。静音舒适为米其林轮胎突出的特点， 新品的研发方向能够贴近消费者的切身需求，并且能够通过吸收并购全球领先的新材料高 科技公司保持产品技术走在世界前沿。

2）产能的全球化布局。米其林始终遵循着生产靠 近市场的原则进行全球化布局，并且随着市场变化进行动态调整。可以有效降低物流成本， 避免倾销诉讼，也让米其林增加抗风险能力，保持国际领先地位。

3）产品的多品牌策略。 米其林旗下的各品牌全面覆盖汽车市场的高、中、低端。在中国市场，米其林拥有米其林、 回力、百路驰三大品牌，米其林定位高端；收购的“回力”品牌定位在对轮胎质量和价格 两方面都有考虑的用户群；百路驰面向年轻、追求时尚的消费者，主攻 SUV 市场。

4）产 品线的全方位布局。在轮胎业务上布局乘用车及轻卡轮胎、卡客车轮胎、工程机械轮胎、 飞机轮胎、农用轮胎等。在轮胎设计制造核心业务之外还延伸到生活时尚用品领域、服务 与解决方案领域、医疗设备领域、氢能移动出行等诸多领域。

渠道优势在于：

1）线下布局全球销售渠道。线 上收购 德国最 大轮胎 经销商 Ihle Baden-Baden、德国第二大轮胎经销商 Meyer Lissendorf，此外，米其林北美公司和美 洲住友以 50%-50%比例合资成立 NTW，从而获得住友的 Carrol 轮胎公司配送中心、43个墨西哥 TBC 分销中心和超过 2400 个北美 TBC 附属零售点等。

2）线上通过收购轮胎电 商网站，搭建 强大的 B2B、B2C 网络。相 继 收 购 法 国 互 联 网 轮 胎 经 销 商 阿 罗 频 allopneus40% 股份、英国最大的轮胎零售网站 Blackcircles.com。16 年建立网站 bfgoodrichtires.com，专门销售百路驰品牌。另外通过米其林驰加，拓展中国替换市场。

营销优势在于：

早在上个世纪八十年代，米其林就创立了品牌形象代言人，且《米其 林指南》让米其林品牌名声远扬并促进了自驾游的发展。另外积极组织汽车赛事展示成果， 树立鲜明品牌形象。回顾米其林历史业绩情况，在经历 1990-1993 年的业绩低迷期后逐步恢复，但整体 处于低位波动，在金融危机之后，2010 年开始净利润稳步攀升。

1.1.1 米其林注重产品研发，产能全球化布局

1832 年，当时马车还是主要的代步工具，米其林兄弟的祖父在法国科列蒙-费昂开办 了一家小型的农机机械厂，起初只是生产橡皮球玩具，之后便开始制造橡皮软管、橡皮带 和马车制动块，并出口至英国，形成了米其林公司的前身。1889 年，德烈·米其林和爱德 华·米其林两兄弟在科列蒙费昂宣布米其林公司诞生。

米其林公司百余年来始终遵循研发、制造性能全面的产品。自 1891 年申请第一项专 利以来，米其林致力创新、持续优化轮胎的每一项指标，执行“米其林全能表现”的研发 理念，将轮胎各种性能（如安全性、里程性、坚韧性、燃油效率、操控性、静音性等）毫 不妥协的提升。不仅为自己赢得了显赫的声誉，也使公司成为了占据全球轮胎市场份额前 三位的世界三大轮胎企业之一。从上世纪末开始，几乎每隔 1-2 年，米其林轮胎都有新品 上市。

米其林产品进阶：1891 年，发明第一条可拆卸、可修理轮胎，极大缩短了换胎及维 修时间。1895 年，研发了世界第一条充气轮胎，在巴黎—波耳多汽车赛事中出色地跑完 了全程。1923 年，第一款低压轿车轮胎诞生。1946 年，研发生产了世界第一条子午线轮 胎，成为轮胎历史重要里程碑。1952-1981 年相继推出用于工程机械车辆、赛车、飞机 的轮胎，1984 年米其林研发第一款摩托车子午线轮胎，于 1987 年推向市场。1988 年， 米其林购买了百路驰（百路驰是比米其林还要早的轮胎品牌），在当时成为米其林除了米 其林品牌外唯一全球销售的品牌。1994 年推出节能轮胎系列，降低汽车油耗、减少二氧 化碳排放（目前成为米其林普及率最高的产品之一，官方统计，销售的绿色轮胎到 2015年底绿色轮胎帮助节省超过 175 亿升燃油，减少二氧化碳排放量超过 4390 万吨）。 2001 年，推出世界最大的工程机械轮胎。2004 年，推出第一款恒定低压农用机械轮胎。 2005 年米其林为空客 A380 的首飞提供轮胎，并推出了第一款双复合摩托车轮胎。

分产品看，米其林以半钢胎为主，非公路轮胎占比明显提升。2004 年至 2007 年， 半钢胎收入占比在 52%-58%，全钢胎收入占比从 2004 年 33%下滑至 2017 年 28%，非 公路轮胎占比从 2004 年 12%提升至 2017 年 15%。2018 年公司产品归类做了调整，原 来半钢胎类目调整为轿车轮胎，全钢胎类目调整为轻卡轮胎+客车轮胎，非公路轮胎类目 调整为重卡轮胎+非公路轮胎，因此对应收入结构有相应改动。纯轿车胎 2018-2020 年 收入占比 50%左右，轻卡和客车轮胎收入占比从 2018 年 29%下滑至 2020 年 26%，重 卡和非公路轮胎收入占比从 2018 年 20%提升到 2020 年 24%，估计主要由于米其林在 2018 年以 14.5 亿美元收购加拿大知名轮胎越野轮胎和橡胶履带生产商 CAMSO，计划与 自己的 OTR 轮胎（工程车轮胎）业务合并，CAMSO 集团是一家总部位于加拿大的从事 研发、生产、销售非公路轮胎、橡胶履带以及其集成系统产品及提供相关服务的专业供应 商，在欧洲、亚洲、美洲等世界各地拥有超 15 个分公司和 16 家工厂。收购完成后，米其 林将受益于 CAMSO 在 OTR 轮胎上的优势，成为全球 OTR 轮胎生产销售的重要参与者。

2018 年开始，半钢胎代表轿车胎；全钢胎代表轻卡和客车胎；非公路代表重卡和非公路轮胎。

1905 年开始布局法国之外的生产。1905 年 5 月 11 日，米其林在海外设立的第一个 工业机构在英国伦敦成立。与之前已有的境外轮胎销售机构不同，这里不仅有销售中心， 还拥有几个橡胶车间。1906 年，米其林第一家海外生产厂在意大利都灵成立。1927 年， 米其林在英国的第一家大型工厂在伯明翰与曼彻斯特之间的斯托克建成，在 1927-1931 年间，米其林也在德国进行建厂，同时意大利第二座轮胎厂投入生产。此后，米其林的轮 胎工厂相继落户美国以及南美洲，并在巴西和越南开设了橡胶种植园。1989 年，米其林 在北京成立了首个在中国大陆的代表处，1995 年米其林和沈阳轮胎总厂签订第一个合资 工厂，生产轿车胎。

从米其林产能情况来看，与普利司通相似，近 10 年来工厂数量以及产能相对比较稳 定。2020 年米其林在全球拥有 127 个轮胎相关以及原材料、研发相关的工厂，其中轮胎 生产相关工厂有 70 个，主要分布在欧洲、北美和亚洲，其中欧洲 35 家、北美 20 家、亚 洲 10 家。轮胎产能从 2011 年 350 万吨逐步攀升到 2019 年 403 万吨，2020 年受疫情 影响，下滑至 388 万吨。

1.1.2 米其林线下全球化销售，线上搭建 B2B、B2C 网络

从不同地区的收入来看，公司所在的欧洲市场一直是第一大销售市场，随着米其林全 球布局的逐渐完善，欧洲市场收入占比从 2003 年 52%下滑至 2020 年 37%。其次为汽车 消费需求旺盛的北美市场，2020 年收入占比约 35%。以亚洲地区为主的其他地区收入占 比从 2003 年 13%提升到 2020 年 28%，其中中国成为潜力较大的销售市场。

中国是米其林重要的发展地区。米其林 1989 年在北京成立了首个中国大陆的代表处， 标志着米其林进军中国市场。米其林在中国的发展速度相当之快，虽然中国不是米其林最 大的市场，但是是发展速度最快的。2001 年，米其林又与中国最大的轮胎生产企业之一 的上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司。与此 同时，米其林集团在上海成立了研发中心。研发中心致力于满足中国本土以及外商投资车 辆制造商对车辆配套轮胎的技术需求，它还为轮胎原材料供应商，如天然橡胶和钢材供应 厂家等提供技术指导。2003 年 1 月米其林在中国建立第一家驰加轮胎服务中心，驰加轮 胎服务网络快速发展壮大。驰加在中国的推出，彻底改变了中国市场轮胎服务的传统概念。

2020 年受新冠疫情影响，全球轮胎市场需求下滑，中国市场受影响最小，乘用车配 套业务仅下滑 4%，乘用车替换下滑 6%，其中南美业绩影响最大，乘用车配套下滑 31%， 乘用车替换下滑 22%。中国卡车配套市场呈现逆市增长 33%，是唯一呈正增长的地区。

从销售端来看，为了扩大市场准入，米其林通过收购，扩展线上及线下的经销商网络和服务。

线下布局全球销售渠道：

1）2014 年收购德国最大轮胎经销商 Ihle Baden-Baden， 2015 年 7 月，米其林又收购了德国第二大轮胎经销商 Meyer Lissendorf 100%股权，为 米其林在德国市场的销售奠定坚实基础。

2）2017 年 10 月收购著名卡车轮胎供应商服务 商 Tructyre，Tructyre 在全英运营 26 家服务中心。

3）2018 年米其林北美公司和美洲住 友以 50%-50%比例合资，组建美国第二大轮胎批发企业，整合在北美地区的替换轮胎分 销及相关服务业务，新的合资企业以新品牌 NTW 来运营，包括米其林在美国拥有的 144 个 TCi 轮胎中心、住友的 Carrol 轮胎公司配送中心、43 个墨西哥 TBC 分销中心和超过 2400 个北美 TBC 附属零售点。

接连收购轮胎电商网站，与全球领先的互联网零售及服务平台合作，搭建强大的 B2B、 B2C 网络：2015 年 4 月收购法国互联网轮胎经销商阿罗频 allopneus 40%股份，阿罗频 在法国 2014 年销售量为 300 万条，米其林通过与阿罗频的战略合作，旨在扩大其在线销 售范围，以及帮助自身在应对线上线下的搜索和购买时更加娴熟。紧接着，5 月收购英国 最大的轮胎零售网站 Blackcircles.com，使得米其林提高了在英国分销渠道的绩效。2016 年米其林与印度 Snapdeal 网站合作线上销售轮胎，Snapdeal 用户可以在网上从授权的 经销商那里购买轮胎，并且可以随时进行免费装配，并且获得校准等服务。同年，米其林 建立网站 bfgoodrichtires.com，专门销售百路驰品牌。2019 年米其林和京东达成合作， 从 19 年 3 月起米其林直供京东自营或者其他京东名义轮胎进行销售（仅限于零售），京 东将为驰加进行引流，优先推荐消费者去驰加门店，服务内容包括但不限于京东自营的米 其林品牌轮胎及其他京东自营销售的安装、换油、保养等服务。

1.1.3 米其林积极进行广告营销，构建强品牌力

1894 年，米其林兄弟使用轮胎叠在一起的形象勾勒出产品代言人，“米其林轮胎人” 被明确地以法语命名为“Bibendum”（必比登），从此米其林轮胎人便开始出现在公司 的各个海报上。1894-1898 年，米其林的轮胎业务随着拟人化概念，以及自行车和汽车 的销量增长而大热。

早在 1900 年米其林就采取“小红书”营销，通过免费发放《米其林指南》给客户， 推动旅游行业来激发汽车消费提升轮胎采购量。公司认为，只有让消费者开车出行，才能 自然提升轮胎销量，因此《米其林指南》提供了驾车出游时所需要的加油、修车、住宿以 及饮食等信息，可以让车主放在车内，便于携带、易于出行。同时，米其林还敏锐察觉到， 车主对美食的需求和感兴趣程度会随着出行有所提升，于是他又雇佣了一批匿名调查者， 去光顾各地餐厅，并给与评价。直到今天，米其林的评委依然保留着“匿名评委”的制度， 米其林餐厅已经遍布全球，给米其林品牌力的提升提供了助力。

积极参与、组织机动车赛事。米其林于 1906 年首次赞助了格林披治 ACF 大奖赛，结 果初试锋芒，便让业界对其品牌刮目相看。当时有 34 辆赛车参与了角逐，在超过 1200 公里的赛程里，只有 11 辆跑完了全程，这 11 辆赛车中，有 5 辆装备了米其林轮胎。自 此，米其林便开始钟情于汽车运动领域。在后来的百余年历程里，米其林的轮胎始终风驰 电掣地疾驶于赛道上。如今，在米其林的竞赛部中，有百余人不分昼夜地为车队和车手工 作服务，米其林通过汽车拉力赛、F1、摩托车赛、挑战赛等各项卓越的赛事，使其品牌名 声显赫，展示自身产品实力的同时，也最大限度地促进了产品的营销。

1.2 米其林驰加成为领先汽服品牌

米其林驰加（TyrePlus）是 2002 年在全球推出的汽车售后服务品牌，软件与门店相 配合，主打从汽车零部件的更换和养护以及到汽车全套安全检查的一站式服务。驰加目前 布局亚洲、中东、俄罗斯、澳大利亚和墨西哥的汽车轮胎特许经营或品牌合作，销售米其 林、百路驰以及轮胎品牌，并提供相关的汽车服务和零配件销售。2009 年接近全球 10 个 国家接近 1000 家驰加中心，其中中国拥有 660 家、泰国 78 家、澳大利亚 66 家、俄罗 斯及 CIS 国家 135 家。如今，米其林驰加在中国门店数量最多，超 1600 家，也已成为国 内最大的汽车售后服务品牌之一，四大主营项目为轮胎（刚需引流业务）、轮胎相关（补 胎、四轮定位、动平衡、胎压监控等）、快修快保（高频次消费者接触：机油、电瓶、刹 车、底盘件等）、洗车美容（洗车、打蜡、贴膜等）。

米其林驰加在中国的发展历程：米其林在 2002 年推出米其林驰加的汽车售后服务品 牌，2003 年在中国建立了第一家驰加汽车服务中心，成立之初专注轮胎相关业务，当时 采取的是快修店“授牌”模式。2006 年驰加陆续在北京等地开了几家直营店，开始摸索 门店经营管理、服务流程和技师培训等开店技能，为了保证全国消费者享有统一的高标准 服务，米其林对驰加的硬件设备有严格而一致的要求，并且店内每位技师都接受了超过 100 小时的封闭培训，以保证服务质量。客户从进店到离开，整个服务流程被具体到每一 个动作，由驰加总部为员工提出可遵循的统一规范。2009 年驰加在业内率先提出从聚焦 轮胎业务转型到轮胎、机油、制动的一站式保养服务，并正式启动特许经营连锁项目，走上扩张期，以年均增加新店 150-200 家的速度发展。2014 年门店突破 1000 家，2019 年 3 月突破 1500 家，2019 年底驰加门店总数达到 1613 家。

驰加店经营模式以自营+加盟为主：以直营店为研发中心、加盟店为主力军的连锁结构

1）直营店（数量很少），分布在北上广一线城市中，是驰加最终业务模式的验证者 和产品服务的试验场。根据驰加的定位，驰加的新产品、新服务、新的 SOP（标准服务流 程），都要在直营店进行尝试，只有通过直营店的尝试，位于其他地方的加盟店才能开产 相关业务。所以自营店在驰加的模式中，就是“小白鼠”的作用。也算是员工的培训中心。 一般一项新服务会在直营店进行三个月到半年的测试。

2）加盟店，是驰加的绝对主力，驰加的加盟费从最早的三万元已经涨到现在十多万 元（另外每年还有约十万元的管理费，视驰加店的综合管理评分，会有部分返还），这说 明驰加特许加盟模式已经被认可。

3）托管店，托管店是加盟商投资，驰加驻派店长全盘管理，实际上就是驰加管理模 式的输出。到 2014 年中旬，驰加拥有 2 家托管店，位于上海和沈阳。

4）电商模式，驰加的电商平台采用 O2O 的模式，消费者在网站完成购买轮胎之后，将前往其选择的门店进行安装，销售收入和轮胎销量均属于门店。

驰加拥有强大的供应链系统+良好的服务质量+完善的人才培训体系

1）驰加发展至今拥有 1600 多家门店，拥有强大的供应链系统。“中央采购平台” 帮助驰加总部与嘉实多、汉高、博世等汽车配件大品牌合作，统一拿货，加盟者通过“米 其林零售商俱乐部”系统进入“中央采购平台”网页下单订货，驰加负责配送。

2）驰加为加强服务质量，塑造良好品牌，在店面形象、完善的服务流程、产品方面 均做到标准化和高质量化：1）店面形象，像 4S 店一样给消费者干净整洁的印象，操作间 和货物架一目了然，还配备休息室。2）完善服务流程，驰加拥有一套标准的 SOP 流程， 从轮胎、机油、制动等 14 项主营业务开发了 111 项的 SOP 细则。

3）加为打造统一、高质量的服务，积极进行人才培养，针对门店销售人员进行完善 的培训体系：1）组织传统培训，驰加每年派遣十多名培训员，在全国各地组织大型培训 活动，一年的培训人数甚至可以高达上万；2）网上学院，是驰加最普遍的培训方式，被 称作“驰加零售学院”，驰加根据不同的岗位制定出不同的培训方案和学习计划，让员工 在线上进行学习，并在线下完成考核；3）驰加班，这是驰加与技术院校合作建立的项目，在合作的院校内，驰加派遣讲师直接进行培训，学生要求穿上驰加工服，并学习驰加文化， 相当于一个模拟的驰加店。通过这种方式培养出来的毕业生，可以无缝对接，对驰加员工 团队给予支持。

驰加门店主要面对三大流量：

1）门店本身回头客带来的流量，通过保证服务质量提 升消费者满意度，促销、会员激励、门店过硬的技术与服务都是赢得消费者好感和信赖的 重要举措；

2）来自于电商的流量，如驰加在天猫、京东等平台都有自己的旗舰店，丰富 渠道满足消费者多样需求，帮助门店导流；

3）来自于 B2B 业务的流量，如与保险公司、 银行项目合作等，在这一方面驰加也将重点发力。

配合驰加门店的还有米其林驰加门店管理工具（DCP），DCP 是米其林驰加零售门 店的手机端的强大管理工具，是米其林轮胎专门为零售门店打造的一款门店管理软件，门 店管理者可以使用这款软件轻松地管理门店人员，实时的查看销售业绩，并提供了库存管 理、消息提醒、订单处理等功能。在 DCP 中，店主可以轻松管理门店及人员信息、在线 学习知识、处理客户订单、查看业绩报告、线上信息交流等，帮助提升门店运营效率。 DCP 系统的背后，是数字化的架构，也可帮助解决各个门店之间的资源配置。

1.3 替换市场为轮胎主要市场

简要回顾全球轮胎配套和替换市场，从销量来看，全球轮胎销量近年来维持 18 亿条 左右，其中配套和替换的比例约为 1:3，2017 年至 2020 年全球配套和替换的销量比从 1:2.6 提升至 1:3，因此可以看到替换市场有望成为未来轮胎销量增长的主力市场。

2. 美国汽车后市场较为成熟，零售渠道集中化

2.1 美国汽车后市场成熟稳定

汽车后市场为成熟汽车市场的主要利润来源。按照美国汽车售后业协会的定义，“汽 车售后市场”是指“汽车在售出之后维修和保养所使用的零配件和服务”，具体内容包括： 维修保养、汽车美容、车内装饰（或改装）、金融服务、事故保险、索赔咨询、旧车转让 等。从发达国家情况来看，汽车后市场是成熟汽车市场的主要利润来源，整车的制造和销 售利润占比约 20%，汽车零部件利润占比约 22%，其他如汽车维修、汽车金融等服务领 域占据接近 60%利润份额。

美国汽车后市场发展近一百年，拥有较为成熟完善的体系：

美国汽车售后市场的零部件销售自 20 世纪 20 年代开始，汽车制造也在这个时期日趋 成熟，近一百年以来，成千上万家零部件仓储中心、配送站点以及零售店铺在美国开张， 通用配件（GPC）、领先汽车配件（AAP）也相继成立。零部件的零售网点在第二次世界 大战后变得密集，当时正值汽车进入家庭新纪元的开始，随着私人车主逐渐增多，汽车维 修店、DIY 以及零部件商店的数量也随之增加。

20 世纪 50 年代至 70 年代，为美国汽车业的黄金发展阶段。20 世纪 50 年代问世的 的“米切尔汽车维修手册”就写明了维修某个车型的某种故障需要用到哪些零件，该用何 种方法，使得美国汽车维修数据库一直沿用至今。1973-1978 年的石油危机使得原油价 格暴涨，汽车成本明显提升，形成买车容易但保养难的局面。在这期间，经济省油的日本 小型汽车开始崛起。

70 至 90 年代，日本汽车大举进入美国，本田、日产等日本企业相继在美国设厂，由 于日本车的小巧、耐用让消费者节省大量养车成本。此外，原油价格暴涨刺激汽车零配件、 轮胎等产品价格的上涨，从而使得汽服市场总量开始放大。因此在石油危机的年代，需求促使美国汽车后市场蓬勃发展。后来，美国汽车产销量的逐步提升，在 2000 年左右达到 高峰，带动汽车后市场进入快速增长阶段。

美国汽车后市场近 20 年来实现翻倍增长。美国汽车后市场规模从 1997 年约 1390 亿美元增长到 2019 年超 3000 亿美元，实现翻倍以上的增长，1997-2019 年美国汽车后 市场规模复合增速约 3.7%。此外，美国汽车后市场规模跟随美国人均 GDP 发展，美国人 均 GDP 在 1978 年突破万元美元，1997 年突破 3 万美元，至 2019 年，美国人均 GDP 和美国汽车后市场均实现翻倍的增长。

美国前四大汽配零售商在 2000 年左右进入快速扩张期。从门店数量来看，2002 年 至 2020 年，AutoZone、奥莱利（OReilly）、AAP 门店数量均实现翻倍以上增长，其中 奥莱利在 2008 年收购美国西部最大的汽车零部件和配件专业零售商之一 CSK，使得门店 数量从 2007 财年 1830 家攀升至 2008 财年 3285 家，AAP 由于在 2014 年 1 月收购私 有公司 General Parts International（GPI），GPI 主要生产原厂配件及副厂汽配产品， 使得 AAP 门店数量从 2013 财年 3832 家增长至 2014 财年 5372 家。

稳步增长的年行驶里程数、汽车保有量以及平均车龄，确保美国汽车后市场的蓬勃发 展。1970 年以来，美国汽车行驶里程数经历了快速增长，从 1970 年 934 亿英里至 2007 年 2525 亿英里，经历 2008 年金融危机之后，美国年行驶历程数逐步恢复，2019 年达到 2717 亿英里，创 50 年来新高。汽车行驶里程的增长，带动了售后零配件以及维修服务在 内的汽车后市场的需求。美国拥有成熟稳定庞大的汽车市场，美国汽车产销量在 2000 年 左右达到高峰，近年来汽车产量和销量分别稳定在 1100 万辆、1350 万辆左右。虽汽车 产销量趋于稳定，但汽车保有量仍维持稳步增长，2019 年美国汽车保有量约 2.8 亿辆， 千人保有量约 850 辆，为中国 158 辆的 5 倍多。此外，美国汽车平均车龄从 2005 年 9.8 年逐年提升至 2019 年 11.8 年，也带来巨大的汽车维修保养需求。

2.2 美国汽车后市场以独立汽配店为主，集中化程度高

美国汽车后市场运营主体主要分为汽配修理服务厂（全国性连锁机构+小型连锁门 店）、汽车经销商、车主 DIY。目前，美国的汽车售后服务商以独立连锁的汽配修理厂为 主，占比约 56%，汽车经销商和车主 DIY 占比分别约 24%、20%。通常汽车经销商的份 额来自汽车保修期内的维修和养护。由于汽车经销商提供的原厂配件相比非原厂配件价格 高且质量相当，因此在保修期之后，消费者通常会选择独立汽配修理厂购买汽车零部件。

美国汽车后市场主要由两种模式组成：1）DIFM（Do it for me），指车主们自行购 买汽车用品、单子和配件，如机油、轮胎、零部件、电瓶、倒车影像等，带到门店，由汽 车维修技师进行安装；2）DIY（DO it yourself），即门店只卖配件，由顾客自己进行安 装和维护，AASA 近期新闻显示，约有 21%的美国消费者将 DIY 模式作为首次进行汽车 维修保养的模式。

——DIY 模式：

DIY 模式的盛行，主要由于美国高昂的人工成本使得消费者对汽车后市场望而却步， 尤其是在 20 世纪 70 年代石油危机的背景下，汽车零部件的价格也迅速攀升，消费者更加 倾向于 DIY。而后期，随着汽车工业的发展，内部构造逐渐复杂，且人均 GDP 和消费水 平的快速提升，DIFM 模式兴起，DIY 模式市场份额迅速被蚕食。因此从目前两种模式的 占比来看，DIFM 为主要模式，但美国消费者由于动手能力较强且人工成本高，DIY 也成 为消费者进行汽车维修保养的主要方法之一，2019 年规模占比约 20%，因此也带来汽车 零配件的高需求。从 AutoZone、OReilly、AAP 三家龙头企业来看，AutoZone 以 DIY 模式为主，收入占比约 80%，OR 和 AAP 的模式较为均衡，DIY 模式分别占比 58%和 43%。

——汽车经销商：

美国汽车经销集团化在 20 世纪 90 年代末盛行。汽车整车企业与汽车经销商签订合 同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌的营销活动，从而使得汽车经销商形成以 整车销售、维修服务、配件供应和信息反馈的综合性汽车营销模式。汽车经销商在 20 世 纪 90 年代末盛行，我们认为主要由于美国汽车产销量在那个时间达到高峰，并且带来维 保期内的维保需求。

美国汽车经销商较为分散，以新车销售为主要收入来源。美国拥有 1-5 个经销商的集 团占比近十年来超过 90%，拥有 6-10 个经销商的集团占比略微有所提升。从收入结构来 看，新车销售为汽车经销商的主要收入来源，并且大多数门店只做汽车销售，只有一部分 具有一定规模的才会建立售后服务体系，主要由于汽车销售商提供的维修设备和服务费用 很高，汽车经销商难以保证每个门店都购置相应的设备，因此对于汽车后市场的服务，逐 渐趋于专业化，即通过独立汽车维保零售商来进行。2019 年美国汽车经销商新车销售收 入占比 55.9%，汽车零配件和售后服务收入紧占比 12.4%。

——汽配零售商：

美国汽配维修机构拥有集中化、独立化、连锁化、专业化的特点。美国拥有四大全国 性的汽车配件、设备、用品和汽车维修保养的连锁企业，占据美国后市场超 40%的市场份 额，即企业集采各类汽车配件、用品和设备，以优质价优正品提供给车主和门店选购，同 时将门店开进社区，便于车主选购进行 DIY 或直接享受 DIFM 模式。

1）“独立”是指大 多数维修店是独立于美国销售体系之外的，汽车售后服务目前以独立汽配修理厂商提供为 主。

2 ）“ 连 锁 ” 指 多 数 维 修 店 采 用 连 锁 经 营 的 模 式 ， 如 被 大 家 熟 知 的 NAPA、 AutoZone、O'Reilly、Advance Auto Parts(AAP)等连锁品牌。

3）“专业”则体现在整 个产业链的专业化分工上，不仅设有维修设备专业，还设有专业的技术培训人员。

美国四大核心汽配维修连锁机构在汽车配件的零售与维修市场中占据了超过 40%的 市场份额，集中度高。美 国 四 大汽 配 零 售商 AutoZone、O'Reilly 、Advance Auto Parts(AAP)、NAPA 在汽车配件的零售与维修市场中占据了超过 40%的市场份额，每家 收入规模达到百亿美元以上，网点数量均达到 6000-8000 家，且均为上市公司。Auto Zone、OReilly、Advance Auto Parts 自上市以来均收入、利润规模均处于上升趋势， 同时也促进美国汽配零售商集中度不断提升。

2.3 轮胎后市场模式多样，同样以独立经销商为主

从轮胎单品 来看，我 们发现美 国轮胎 后市场和 汽车后市 场拥有相 同的业 态，同样 DIFM 和 DIY 模式并存，并且经销商集中度较高。

美国替换轮胎行业包括轮胎经销店（如 Discount Tire、TBC Retail 等）、大型购物 中心（商超型，如沃尔玛等）、汽车经销店、仓储式俱乐部（山姆会员店等）等。其中美 国独立轮胎经销商仍然是替换胎零售和批发的主导力量，尤其是在 2020 年疫情爆发初期， 消费者更多转 向独立轮胎 经销商寻求 专家服务 ，使得独立 轮胎经销商 的地位上 升，从 2013 年占比 60.5%提升至 2020 年 65.5%。轮胎经销商主要销售乘用车和商用车的替换 轮胎，收入占比分别为 50%和 20%，其余收入为服务和配件的销售。大多数经销商都是 独立拥有的，但也有许多是特许经营或由轮胎制造商拥有。此外，2020 年疫情导致沃尔玛汽车护理中心暂时关闭，后续重新开张速度又低于预期，使得大型购物中心市场份额有 所下滑，从 2013 年占比 14%下滑至 2020 年 8%。

北美轮胎经销商排名靠前的有 Discount Tire, TBC Retail, Pep Boys 等。轮胎零售连 锁企业的业务结构基本都是轮胎的零售、维修和保养。其中 Discount Tire 只做轮胎及相 关的业务，不做其他服务项目。在北美轮胎经销行业中，主要的特点为行业集中度较高， 以直营连锁为主。

2.4 美国汽车零部件网络销售成熟，后市场相关法律完善

美国网络销售汽车零部件相对成熟，消费者逐步习惯购买前进行网络研究汽车零部件。 2019 年美国汽车零部件线上收入约 123 亿美元，同比增长 16%，Hedges & Co 预计 2020 年美国汽车零部件线上销售收入 可达到 160 亿美元，同比增长 30.1%，预计主要由于消费者考虑疫情影响，避免与维修 人员接触，因此在线订购以最大程度地减少进店的需求。此外，美国消费者逐步习惯进行 网络研究汽车零部件，Hedges & Co 通过消费调研，发现 2019 年线上销售以及购买前 在线搜索的产品规模可达到 1506 亿美元，同比增长 4.7%，其中实际产生线上消费的比 例为 8.2%。网络研究的主要方式为在线搜索（74%消费者选择）、零售商官网（73%消 费者选择）、生产制造商官网（57%消费者选择）、汽车论坛（47%消费者选择）。

从轮胎产品来看，美国替换轮胎在线销量占比从 2016 年 6%提升到 2019 年 8.5%。 在线轮胎销售商包括独立轮胎经销商（如 SimpleTire 等）、大型购物平台（如 Amazon） 和轮胎制造商网络平台。

美国相关法律完善，保障汽车后市场行业秩序，为消费者提供便利。美国以立法的形 式，防止整车厂垄断，保障非原厂零件质量，包括《谢尔曼法案》《克莱顿法》《联邦贸 易委员会法》《联邦汽车经销商特许经营法》《诚实法》《汽车可维修法案》《马格努森 -莫斯保修法》等，禁止整车制造厂及其经销商维修店的垄断，比如禁止卖车时以质保期 时以原厂配件为条件，禁止经销商维修店对于更换非原厂配件时拒绝维修，并且保证非原 厂配件的维修质量，及时向车主、汽车维修者等提供诊断、维修车辆所必需的技术信息等。 美国的合格汽车零件协会（CAPA）也在保证非原厂在规格上达到原厂件水平。相关法律 的出台，促进了大量独立汽车零配件厂商、汽车后市场维修保养店的兴起，以及整个汽车后市场的质量提升与价格下降，同时让消费者的维修保养费用进一步降低、且维修便利性 大大提升。

3．中国汽车后市场景气初期，非原厂维保需求有望翻倍

3.1 中国汽车后市场景气度刚开始

1）90 年代：汽车服务萌芽期，服务对象主要为公务车。90 年代，中国私家车消费 起步，汽修市场仍以服务公务用车的综合维修厂为主导，随着上路行驶的车型越来越多， 国营综合修理厂较难满足各类车型所需的维修技术和配件信息。因此，依托汽配城开办的 个体维修店越来越多，逐渐发展成为小型维修连锁。

2）2000-2008 年：4S 兴起使私家车规模开始高速发展，海外售后连锁品牌纷纷进 入中国市场。在这期间，4S 店模式进入国内，这一销售和售后服务捆绑的业态迅速占据 中国汽修和保养市场。同时，2000-2008 年，中国汽车产销量快速提升，汽车保有量从 2000 年 1609 万辆攀升至 2008 年 6467 万辆，推动中国汽车后市场的发展。此外，国际 连锁汽修企业纷纷布局中国市场，如 2003 年米其林驰加和普利司通车之翼进入中国市场， 成立汽修连锁店，随后轮胎、润滑油等易损件和保养件也瞄准中国售后市场，以提供换胎、 保养、装饰等服务的形势建立连锁网络。

3）2009-2015 年：新商业模式不断涌现。这期间，中国乘用车保有量急剧增加，从 2009 年 4243 万辆增长至 2015 年近 1.4 亿辆，其中私家车成为市场主力，大部分区域均 出现区域性第三方维修连锁龙头，形成第三方服务提供商与 4S 店并行的模式。随着移动 互联网的普及，后市场的新模式开始增多，进入者围绕电商化、O2O 以及新零售趋势开 始试水。市场最早出现的是围绕更换频率高、SKU 数量少且相对标准的轮胎和保养易损件 为主的电商平台，希望打破代理商—分销商—批发商—零售 商的传统销售渠道 ，实现 S2B2C 扁平化供应链模式，即以厂商授权直销或利用集采优势，获得比 4S 店价格更透明 的保养件来吸引 C 端车主。由于汽车配件重服务的属性，2C 端的汽车电商相继转型 O2O 模式，与此同时，一些新兴企业以上门服务为核心模式，凭借减免场地设备等固定资产投 入，借助移动互联网的便利性、高效性等优势，重新匹配维修保养资源和需求，也成为当 时资本追逐的热点。

4）2016 年至今：线上线下深度融合，新模式方向逐步清晰。经过前期创新模式的探 索与尝试，资方开始回归理性，大量后市场纯粹的创新型企业夭折，特别是 2016 年当中 大量长期依靠烧钱而做的上门保养、洗车类 O2O 公司，相继因模式具有局限性和资金链 断裂，退出市场或者艰难转型，存活下来具备良性商业模式的后市场企业，则更加注重线 下服务能力与线上互联网技术的深度结合，同时实力雄厚的巨型电商平台（天猫、京东等） 也开始纷纷发力后市场，促进后市场的不断成熟。

2017 年中国汽车后市场规模突破万亿，预计 2020 年实现 1.4 万亿的规模，到 2023 年达到 1.9 万亿，2017-2023 年复合增速预计约接近 10%。从利润分配来看，美国等成 熟汽车后市场以服务类为主，中国汽车后市场整车制造类利润占比最高。因此目前来看， 中国汽车后市场处于初期阶段，未来随着市场的逐步成熟，汽车服务利润占比有望持续提 升。

汽车后市场终究要落地服务。2015 年左右倒闭的大多是轻资产模式、只走线上化的 渠道：通过回顾中国汽车后市场发展历程，我们发现 2015 年左右后市场的新商业模式多 种多样，主要是围绕电商化、O2O 展开，希望打破代理商—分销商—批发商—零售商的 传统销售渠道，实现 S2B2C 扁平化供应链模式。但当时多数轻资产企业由于没有明确消 费者需求，在没有门店支撑的情况下，最终由于无法提供完善的服务，并且通过不断补贴 去获取流量，到后期资金链断裂，纷纷倒闭。从此次经历来看，我们认为汽车后市场最终 需要落地服务，保障线下技术人员的专业性以及服务的高质量，才能维持汽服店长期发展。

在经历 2015 年左右众多轻资产模式运营的渠道倒闭之后，中国汽车后市场的线上养 护维修市场趋于理性。自带流量与供应链能力的企业纷纷入场，从整合线上、线下服务体 验以及提升供应链能力两个维度发力，以线上导流、线下服务为支撑，同时具备流量和服 务。如途虎养车，自 2016 年开始构建线下连锁门店，提供线上预约+线下安装服务的养 护方式，实现“人、货、款、客、店”五要素的优化重构。途虎养车由中间的供应链平台 完成整合，供应链平台与上游供应商形成强协作关系，对上游产能和生产计划完成数据赋 能，同时对下游汽服门店进行网络数字化运营，专业程度上，途虎工场店的所有技师都是 经过数字化培训以及考核之后上岗，消费者对他们的评价都会在 APP 上体现。

目前中国汽车后市场业态主要分为：

1）4S 经销商，以新车销售业务为主，但同时覆 盖后市场维修保养业务；

2）第三方连锁服务商，与 4S 店维修保养业务类似，产品价格相 对便宜；

3）汽车零配件零售商，零售店模式，销售零配件和维修服务业务并存。

——传统服务供应商：

1. 中升集团：全国性连锁中高端、豪华车经销和售后服务商

中升集团为中国领先的全国性经销商集团，一站式汽车服务提供商，专注经营豪华和 中高端车型品牌组合，2020 年收入规模超 1500 亿元，目前市值超 1600 亿元。公司覆 盖全国 24 个省份和地区，超过 90 个城市，373 家 4S 经销商。专注于经营豪华和中高端 品牌组合，包括奔驰、雷克萨斯、奥迪、宝马、沃尔沃、捷豹路虎、丰田、日产、本田等 品牌。中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经 销代理权的公司之一。公司一直致力发展一站式的经营模式，于各 4S 经销店提供新车销 售，以及售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及保养服务、汽车美容服务， 以及其他与汽车相关的产品及服务。

以中升集团为代表的 4S 店以新车销售为主，但利润来源主要来着售后服务。中升集 团新车销售收入占比超过 85%，毛利占比 2020 年约 29%。随着售后业务占比的提升 （从 2006 年 4.1%提升至 2020 年 13.7%），毛利占比也逐步提升，成为公司重要利润 来源。汽车销售毛利率约近年来约 3%-4%，售后服务毛利率达到 48%左右。因此可以看 出，对 4S 类型门店来说，新车销售虽然收入占比高，但利润占比较低，主要利润来源还 是后市场业务。公司整体净利润率维持 4%左右。

2. 华胜汽修：奔驰宝马奥迪专修连锁

华胜汽修与豪华车 4S 店维修保养业务展开直面竞争，保证正品，价格更低。1998 年， 创始人周大军和伙伴创立华胜汽修，刚成立时，公司是综合性维修厂，2004 年公司转型 做豪华车专修，门店以直营为主，少量加盟，就此打破 4S 店垄断局面。华胜汽修拥有近 20 年豪车专修经验，开设 220 多家门店，拥有 3000 多名技师，收费只有 4S 店 70%。

——汽车后市场新零售：

1. 汽车超人：数字门店+全国连锁

汽车超人是上市公司金固股份旗下的汽服门店新零售领先连锁品牌。汽车超人创立于 中国汽车后市场火热的 2015 年，面临当时由于服务不到位的很多 O2O 企业，汽车超人 认为不能单纯以来线上流量，而是要夯实线下供应链和门店终端。2016 年 9 月，汽车超 人首家线下店开业，提出“体验店+认证店+合作商户”三级网络的布局战略。2018 年， 汽车超人控股股东金固股份与阿里成立新康众，新康众主要以维修保养业务为主。

汽车超人服务范围包括维修保养、轮胎、汽车美容、汽车保险、新车及二手车等汽车 配套服务。门店新零售业务通过线上平台的引流，结合线下汽车超人“直营直控”门店， 全国范围内覆盖，实现传统汽修服务业“线上化、数字化”。汽车超人通过数字门店管理 系统，分析门店经营情况，结合业务数据对门店进行业务诊断，提升门店管理效率。此外， 汽车超人打造全国连锁门店，且形态多样，从社区店到综合维修店打造一站式汽车后市场 服务体系，其中社区店专注快修、保养、美容等业务，综合店具备钣金喷漆、大型维修的 能力。社区店可以为综合店引流，而满足消费者多方位需求，形成养护、维修、服务闭环。 截至 2020 年 3 月，汽车超人品牌门店 22 家，参股（含参股公司加盟）门店 413 家。

2. 途虎养车：线上预约+线下服务

策略更迭：轮胎切入—全国开店—丰富品类—提升粘性—一体化服务。途虎养车于 2011 年在上海成立，创立之初切入轮胎后市场，并搭建途虎养车线上商城。2015 年，途 虎推行战略升级：

1）品类升级：从轮胎到全品类，目前途虎初轮胎外，还有保养、美容、 汽车用品销售等主营业务；

2）服务升级：全面提升服务质量，主要体现在物流高效（当 日订单当日送达）、轮胎保险（使得轮胎理赔不是车险的空白地带）等；

3）模式升级：B2C+B2B。2016 年开始，途虎养车着手构建线下连锁门店，1 月途虎养车第一家工厂店 开业，2018 年中旬，首批 500 家店顺利铺设完成，随后维持快速开店的模式，目前途虎 养车拥有超过 2400 家工厂店。

线上，消费者通过途虎养车 APP、官网、小程序、电话等渠道，享受途虎养车涵盖汽 车轮胎、保养、车品等与汽车相关的众多业务；线下，途虎养车超过 2400 家工场店、多 达 1.3 万家合作门店的线下服务网络已经覆盖了全国超过 31 个省、自治区、直辖市的 405 座城市，全年 365 天为用户提供“线上预约+线下服务”的一体化服务体验。

目前，途虎养车已拥有近 4500 万注册用户，APP 最高月活超 860 万，日均独立访客 85 万（2020 年 1 月统计）。根据公安部数据显示，2019 年底以个人名义登记的小型载 客汽车和微型载客汽车（私家车）保有量达 2.07 亿辆，据此估算，途虎养车目前注册用 户覆盖超 20%的中国汽车用户。

3.2 中国汽车后市场非原厂维保需求有望拥有接近翻倍空间

中国基本都是 DIFM，且有望维持，而美国 DIY 有一定需求。在中国，大多数车主对 于轮胎的维修和更换是在 4S 店或者线下门店中进行，而在美国，DIY 和 DIFM 均有市场 需求。在美国，人工服务消费高、居民动手能力强，造就了之前独特的 DIY 市场。但随着 汽车构造越来越复杂，科技含量越来越高，对 DIY 能力的要求也越来越高，加上 2008 年 经济危机逐步消除，居民消费水平提高，DIFM 市场份额还将继续提升。

中国汽车后市场由 DIFM 模式主导并且长期趋势依旧如此。DIFM 模式终端消费产值 目前占比国内市场份额超过 95%，并且由于中国消费者普遍不具备自行更换配件的能力以 及劳动力市场的成本优势仍然存在，长期来看，DIFM 模式也仍将占据主导。但汽车后市 场中的汽车维修、保养、配件、用品等领域，存在诸多如正品和价格等诚信问题，此外由 于中国没有相对成熟的连锁汽车配件和维修机构，导致中国的配件正品问题多、配件质量 和价格不透明、各种欺诈和过度维修问题频发。

我们认为随着二手车交易的占比提升、中国平均车龄的增长，以及非原厂维修（第三 方维修服务商、汽车零配件零售商等）趋于专业性和规模化，原厂维修 DIFM 需求有望向 非原厂维修 DIFM 需求转移。目前中国非原厂 DIFM+DIY 需求约 40%，相较美国非原 厂 DIFM+DIY 需求约 76%约有接近翻倍的增长空间。

中国二手车交易量稳步增长，在整体汽车销量中占比不断提升。2019 年中国二手车 销量约 1492 万辆，同比增长 8%，2020 年由于疫情影响，二手车销量同比下滑接近 4% 至 1434 万辆，但占比汽车销量约 36.2%。从均价来看，中国二手车均价从 2011 年约 4.9 万元提升至 2020 年 6.2 万元。我们认为随着二手车交易占比的提升，非原厂维修的 DIFM 需求将有所增长。

从车龄的角度来看，中国平均车龄为美国的一半，且 5 年以上的车龄占比提升。中国 5 年以上的车龄占比从 2010 年的 39%提升至 2018 年的 47%，2019 年中国平均车龄为 5 年左右，而美国平均车龄超过 10 年，因此对标美国和日本，中国平均车龄仍有较大提 升空间。此外，中国汽车质保期通常在３年 10 万公里至 5 年 15 万公里之间，因此我们 认为随着中国平均车龄的延长以及高车龄占比的提升，非原厂的维修保养需求将有望持续 增长。

4．中国轮胎企业纷纷布局“新零售”，未来有望延伸至汽车后市场

4.１ 中国轮胎企业纷纷布局“新零售”

上一篇行业报告《从普利司通发展历程，看中国轮胎龙头崛起》中我们提到几个中国 替换市场空间大的理由：

1）对标日本市场，日本轮胎产量高峰滞后于汽车产量高峰接近 17 年，因此代表更大的市场是替换市场，并且中国轮胎产量还远没有达到高峰。

2）通过 对比日本和中国的人均 GDP 以及乘用车千人保有量，我们发现，中国人均 GDP 和乘用车 千人保有量与 1985 年左右的日本时期相近，未来随着中国人均 GDP 的提升，中国乘用 车保有量仍有翻倍以上的空间。

3）从平均车龄来看，中国平均车龄约 5 年，相比美国 （10 年）日本（7-8 年）仍有较大增长空间，平均车龄的延长提升替换轮胎的次数，从而 扩大替换市场。全球替换市场占比约 75%，配套占比约 25%。

按照乘用车和商用车保有量大致测算，预计乘用车替换市场可以达到超 3.5 亿条（乘 用车保有量 2.4 亿辆*替换系数 1.5），轻型载重卡车替换胎市场约 0.8-1 亿条，重型卡车 胎替换市场约 1.2 亿条，合计中国轮胎替换市场约 5.5 亿条。

此外，由于美国汽车后市场发展百年，平均车龄为中国的 2 倍，消费者在选择轮胎等 其他汽车零部件产品方面相对中国消费者更有经验，并且对于产品的性价比比较看重，而 中国消费者由于对轮胎性能缺乏直面认知，对轮胎优劣势缺乏客观评价，对轮胎的选购缺乏指南性引导，因此中国消费者在选择轮胎替换时，主要的选择理由有：1）原车配套；2） 店主推荐；3）品牌引导。

所以我们认为这也是中国轮胎企业布局“新零售”的原因之一， 除了拓展中国替换市场的目标，也能通过门店给予消费者指引，帮助提升对国产轮胎品牌 的认知。

从驰加的运营方式来看，与今天中国轮胎企业提到的“新零售”模式有相同之处。软 件与门店的配合，帮助经销商和门店管理库存，同时给予门店扶持，促进轮胎销售。将轮 胎企业客户从经销商逐步转移到门店再逐步转移成终端消费者。不同的是，目前中国轮胎 企业还未拥有完善的直接面对消费者服务体系。

4.２ 中国轮胎企业有望延伸至汽车后市场新零售

中国汽车后市场格局有望向非原厂 DIFM 方向发展，我们认为同样适用于中国轮胎企 业。目前中国轮胎企业的后市场多以销售更多轮胎为目标，还未涉及汽车后市场的巨大空 间，我们认为可能由于目前中国汽车后市场还未成熟，格局相对分散，轮胎企业涉足汽车 后市场风险较大。

但从米其林驰加的例子来看，轮胎企业向汽车后市场的布局较为成功，并且满足新零 售对于“人、货、场”的核心诉求：

1）人：保障良好的服务体验、合理透明的价格为消费者的核心诉求。驰加通过标准 的 SOP 服务流程，免费提供 31 项安全查车，在用人方面，驰加具有严格的技师招聘和培 训，技师需要通过驰加指定认证的学院进行培训，并得到认证，从而确保技师服务的专业 性。价格方面，米其林驰加产品价格公开透明，天猫旗舰店、京东旗舰店以及线下门店的 价格几乎相同。

2）货：高库存周转率、高库存满足率、产品高质低成本、以及更高的物流效率等为 产品方面的核心诉求。驰加通过 DCP 系统，可以对门店库存进行实时精准的把握，并且 可以看到客户订单、业绩报告等信息，帮助门店了解热门产品，从而进行库存和采购的管 理。此外，驰加拥有中央采购平台，进入中央采购平台的产品在品牌、质量、售后服务和 消费者认知方面都比较高，从而保证产品质量。物流方面，驰加对各门店进行统一物料配 送，已经在大部分区域实现了米其林对驰加门店的轮胎直供，提升了物流效率。

3）场：主要指消费场景，即与消费者和产品接触的终端。更高的工位利用率和客户 粘性，以及线上消费的便捷性和线下门店陈列的直观性等为消费场景的核心诉求。驰加主 要通过服务提升客户满意度以及客户粘性。线上渠道，消费者可以通过天猫、京东旗舰店 下单，然后选择免费的门店进行安装，便捷程度高。线下门店保持统一的装修风格，并且 车间和货物架也有明确的摆放要求，实现店面形象的标准化。

目前中国轮胎企业在布局国内轮胎后市场时，主要做的工作为打通工厂、经销商、门店，实现利润的合理分配。但在线下门店服务端的布局，还未完善，因此未达到汽车后市场新零售的阶段。目前玲珑轮胎开设 100 多家旗舰店，赛轮轮胎开设赛轮养车门店，森麒麟布局品牌店，虽以销售轮胎为主要目标，但一些门店也布局一些机油销售、洗车、简单维保等服务，逐步实现消费者服务，并结合线上店铺的销售，未来有望实现汽车后市场新零售的布局。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库官网】。

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